Бизнес процессы и сопутствующие риски проектного предприятия

Библиографическая ссылка на статью:
Суслов Е.Э. Анализ рисков бизнес-процессов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/01/15660 (дата обращения: 07.02.2019).

При современном управлении различными предприятиями нельзя обойтись без огромного множества бизнес-процессов. Эти процессы, разумеется, всегда находятся под различными угрозами, которые иначе называют риски. Чем больше рисковых ситуаций, тем больше деятельность предприятия и даже его существование находятся под угрозой приостановки, а в худшем случае – завершения деятельности.

Бизнес-процессы предприятия делят на четыре основных группы:

Основные процессы.
Вспомогательные процессы.
Процессы развития.
Процессы управления.

Первая группа бизнес-процессов, направленная главным образом на оказание услуг клиенту, продажу ему различных товаров и прочее удовлетворение желаний клиента, чаще всего испытывают на себе влияние рисков. Рискуя основными процессами предприятие может потерять всю выручку и даже полностью обанкротиться.

Вспомогательные процессы несут косвенное влияние при наличии рисков. Объясняется это тем, что их потребителем будут внутренние и внешние процессы организации. Поэтому важность каждого риска зависит напрямую от степени его воздействия на тот процесс, являющийся потребителем его результата.

Для каждого процесса существуют свой список рисков. В связи с этим, для каждого бизнес-процесса производится свой анализ рисков и поиск путей их устранения.

SWAT-анализ.

Первым этапом определения основных рисков служит SWAT‑анализ. SWAT‑анализ представляет собой метод стратегического планирования, который заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды и последующее их разделение на четыре категории:

Strengths (сильные стороны).
Weaknesses (слабые стороны).
Opportunities (возможности).
Threats (угрозы).

Риск-ориентированный подход.

Более глубокий анализ рисков бизнес-процессов подразумевает под собой проведение риск-ориентированный подход. Суть риск‑ориентированного подхода заключается в нахождении факторов, которые препятствуют достижению целей организации, мешают нормальному функционированию, а порой разрушают предприятие целиком, а также нахождении путей уменьшения их влияния на бизнес-процессы.

Риск-ориентированный подход состоит из трёх этапов:

Создание списка рисков и оценивание их влияния на выбранные бизнес-процессы
Создания списка бизнес-процессов в по убыванию рискованности
Анализ наиболее рисковых бизнес-процессов

Во время первого этапа необходимо определиться со списком бизнес‑процессов. Построив список процессов, нужно определиться с факторами риска, которые влияют на выбранные процессы. Примерная таблица рисков бизнес-процессов показана в таблице 1.

Таблица 1. Таблица рисков бизнес-процессов

Степень влияния факторов риска

Процесс 1 Средняя Высокая Высокая Процесс 2 Средняя Низкая Средняя Процесс 3 Высокая Средняя Низкая

В качестве оценок степени влияния факторов риска на бизнес-процессы используется шкала, которая имеет три степени оценки: низкую, среднюю и высокую степень влияния факторов риска.

Существуют универсальные факторы, которые можно использовать для характеристики большинства процессов. Некоторые из них представлены в таблице 2.

Таблица 2. Универсальные факторы риска

Затраты на обучение, ошибки из-за недостатка опыта новичков и т.д.

Снижение доходов, утрата коммерческой тайны и т.д.

Сбой порядка выполнения процедур, возрастание числа ошибок и т.д.

После составления всех рисков для бизнес-процессов оценивается вероятность их наступления. Чаще всего оценка имеет три степени: 1-низкая, 2-средняя, 3-высокая.

Второй этап представляет собой рейтинг процессов по их рискованности. Рейтинг бизнес-процессов состоит из 6 категорий:

Риски с высокой степенью вероятности и низкой степенью влияния.
Риски со средней степенью вероятности, но высокой степенью влияния.
Риски со средней степенью вероятности и средней степенью влияния.
Риски со средней степенью вероятности, но низкой степенью влияния.
Риски с низкой степенью вероятности, но с высокой степенью влияния.
Риски с низкой степенью вероятности и низкой степенью влияния.

По завершении распределения процессов по категориям, выбирается та категория и те процессы, которые организации нужно изучить более подробно для их оптимизации, а также для уменьшения или устранения вероятности возникновения рисков.

На третьем этапе более подробно изучаются процессы с наивысшим уровнем риска. Более крупные риски делят на меньшие. При таком делении может возникнуть проблема с выбором риска среди меньших. Объясняется это необходимостью определить, какой из меньших рисков представляет самую большую угрозу, от какого риска нужно обезопасить процесс.

Таким образом, в результате риск-ориентированного подхода к анализу рисков бизнес-процессов позволяет точно выявить направление, в котором нужно работать для минимизации рисков и их устранению.

Роль бизнес-процессов в управлении рисками проекта

Почему важно управлять рисками? Если рисками не управлять, то потом приходится сталкиваться с проблемами, а их решение обходится намного дороже и ставит под вопрос выполнение всего проекта. Любая методология, будь то PMI PMBOK, Prince2, или другие, имеет соответствующий раздел. Управление рисками представляет собой совокупность процессов по идентификации, анализу рисков и принятию решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Всё это первоочередные задачи менеджера проекта. Решение этих задач может стать более быстрым и качественным. В этой статье мы поговорим о важности управления рисками в проектном управлении и роли BPM-системы в осуществлении этой деятельности.

Что делать? Способы управления рисками

В некоторых компаниях сотрудники коллективно определяют возможные риски, фиксируют их в виде списка и указывают в графе напротив способы решения проблем, чтобы в будущем в ходе проекта руководствоваться готовыми вариантами.

Простой пример: если во время строительства здания на объект вовремя не прибыла бригада рабочих из-за своей недельной занятости на другой площадке, теряется время, деньги, но гораздо хуже то, что сдвигается следующий этап работ и сроки всего проекта. Решением может стать привлечение на объект других рабочих.

Но можно находить выходы уже по мере наступления риска. Возьмем обратную ситуацию – рабочие выполнили всего за два дня работу, которая изначально была запланирована на всю неделю. При всей видимой позитивности такого исхода событий, это тоже риск. То есть можно было бы занять людей еще какой-то работой, чтобы не переплачивать, не терять в деньгах и не упускать человеческие ресурсы. Конечно, если есть возможность, то в такой ситуации необходимо всё-таки задействовать данную бригаду – как вариант, перевести ее на другой объект, где рабочая сила будет востребована.

Для предотвращения рисков также важно постоянно проверять текущую ситуацию по проекту.

Читать еще: Надзорные каникулы для малого бизнеса что это?

Регулярно оценивать прогресс проекта и осуществлять мониторинг нужно для того, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом, и вовремя провести корректирующие действия для достижения целей проекта.

Управление рисками включает в себя следующие задачи:

планирование управления рисками, в результате которого должен сформироваться План управления рисками, который описывает общие подходы к управлению рисками в проекте, их классификацию, способы идентификации и реагирования.
Можно предусмотреть максимум сложностей в рамках выполнения проекта, которые могут негативно повлиять на его ход, если риски проекта хранятся в едином списке на отдельной карточке, всегда на виду у менеджера. Каждому риску при создании выставляется определенный приоритет, подчеркивающий его важность и потенциальную опасность.
идентификация рисков – это выявление тех рисков, которые могут повлиять на проект, и документирование их характеристик
качественный анализ рисков заключается в расположении рисков по степени их приоритета с целью дальнейшего анализа или обработки, оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект
количественный анализ рисков – проведение количественного анализа влияния рисков на цели проекта
планирование реагирования на риски — разработка путей и действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта
мониторинг и управление рисками – процесс реагирования на риски, отслеживания выявленных рисков, контроля остаточных рисков, идентификации новых рисков и оценки эффективности управления рисками на всем протяжении проекта

Возможности BPM-системы позволяют контролировать соблюдение сроков, бюджетов и других ограничений проекта на основании реальных данных.

Что дает такой подход?

Гарантия готовности проекта к наступлению рисков
Тщательное документирование рисков

Когда риски и все действия по ним документируются, легко проанализировать, были ли проведенные мероприятия эффективными. Кроме того, сохраняются полученные ценные знания, которые и в будущем можно будет применять.

Предпринимая вовремя необходимые действия или мероприятия, минимизирующие негативный эффект, риски можно устранить.

Но кроме стандартных и общепринятых, есть другие эффективные меры по минимизации рисков. Например, описание риска в виде бизнес-процесса с указанием всех его особенностей, возможных последствий и способов реагирования.

Рассмотрим пример. Допустим, появился риск дефицита специалистов.

Запускаем соответствующий процесс и вносим описание риска: приоритет риска, вероятность риска, потенциальный ущерб, категорию, к какому проекту он относится, срок реагирования, возможные последствия и др.

Рис. 1. Идентификация нового риска

Рис. 2. Управление новым риском

Риск появляется в реестре рисков, закрепляется за ответственным, которому приходит оповещение или создается задача.

Таким образом, благодаря возможностям BPM-системы участники проекта могут вместе разобраться в ситуации, оперативно обсудить ее, регламентировать «проблемные» процессы, контролировать и осуществлять оценку эффективности управления рисками.

Инструменты мониторинга процессов позволяют видеть статусы рисков: высокие, срочные (которые требуют незамедлительной реакции) и не срочные (срок более полугода, например).

Рис. 3. Примеры фильтров по статусам рисков

Рис. 4. Реестр рисков

В любой момент при необходимости можно добавить показатели рисков и вести сбор данных в процессах, выделяя риски определенного типа.

Такой подробный мониторинг помогает руководителю найти ответственных за процесс – владельцев и обнаружить «зоны безответственности» – процессы, за которые, по сути, никто не отвечает.

Вообще, для качественной организации процесса управления рисками необходимо составить описание ролевой структуры всех участников и подробно перечислить функции каждой «роли»:

специалист по календарному планированию и контролю заносит мероприятия по управлению рисками в календарный план, обеспечивает контроль выполнения мероприятий по управлению рисками.
специалист по управлению рисками – организует и сопровождает процесс управления рисками, формирует отчетность по рискам.
руководитель компании координирует работу участников процесса управления рисками, утверждает календарный план предприятия.

Операционные риски

Отдельное внимание следует уделить операционным рискам, которые возникают из-за ошибок во внутренних системах, процессах, действиях персонала или из-за внешних событий, таких как стихийные бедствия и др. Операционными рисками всегда считались неизбежные издержки ведения бизнеса.

Система управления операционными рисками намного сложнее остальных, так как операционный риск является внутренним риском. Сложно создать универсальный перечень причин возникновения такого риска. К тому же, его крайне сложно оценить количественным методом.

Операционные риски связаны напрямую с ошибками персонала, системы и технологий компании. У каждой организации своя оргструктура, система, технологии. Операционные риски тоже имеют свои особенности. Именно поэтому, основываясь на теоретических знаниях, нельзя выработать стратегию по снижению уровня операционного риска. Необходим тщательный анализ всех составляющих в конкретной компании.

Целый спектр событий может повлечь за собой убытки, как прямые (к примеру, из-за кражи), так и косвенные (снижающие репутацию компании).

Рассмотрим такой операционный риск, как кража персоналом торгово-материальных ценностей со склада. Чтобы минимизировать данный риск, необходимо отразить в процессах:

четкое разграничение транспортных и пешеходных потоков,
технологическую планировку,
проведение выборочных проверок автомобилей и других контрольных мероприятий,
учесть кадровую политику (отбор персонала, условия приема),
контроль управления доступом.

Чтобы предупредить некоторые операционные риски, возникающие при работе с проектами, создаются шаблоны типовых процессов, потом их можно совершенствовать и дополнять данными. Каждый следующий исполнитель работает с готовым шаблоном и практически не имеет шансов на ошибку.

В любом проекте можно найти какие-то закономерности, процессы, или цепочки процессов, повторяющиеся по несколько раз. Многие процедуры можно унифицировать и автоматизировать типовые процессы, что позволит избежать негативных последствий и ускорить работу по проекту.

В строительной отрасли еще на Подготовительной стадии проекта могут возникнуть некоторые риски: удаленность от транспортных узлов и инженерных сетей, отношение местных властей, доступность подрядчиков на месте, наличие альтернативных источников сырья.

Строительная стадия может сопровождаться рисками, связанными с платежеспособностью заказчика, непредвиденными затратами, недостатками проектно-изыскательских работ, несвоевременной поставкой комплектующих и т.д.

Риски на стадии функционирования – неустойчивость спроса, появление альтернативного продукта.

Все эти факторы прямо или косвенно оказывают отрицательное влияние на ожидаемую прибыль.

Снизить бюджетные и организационные риски позволяет унификация закупочных процедур (рис. 5) и автоматизация процессов закупки.

Кликните по изображению мышкой, чтобы увеличить его

Рис. 5. Унификация процедуры закупки в виде единого бизнес-процесса

Через процессы также осуществляется контроль исполнения обязательств поставщиков по договорам и управление работами проекта.

Читать еще: Баня на своем участке как бизнес

Представим еще одну стандартную повторяющуюся процедуру как бизнес-процесс – с конкретным владельцем и заданным регламентом. К примеру, процесс приема заявок в службу техподдержки.

Во-первых, запрос в службу поддержки регистрируется из различных источников. Это позволяет не упустить из вида и обработать каждое обращение. Во-вторых, чтобы рабочее время сотрудников использовалось рационально, все запросы типизируются. Риск возникновения путаницы между отделами или сотрудниками сводится к нулю. Так, в IT-компании адресатом может выступить и тестировщик, и разработчик.

Рис. 6. Процесс обработки заявки в Службу поддержки

Все действия прописаны и отлажены с учетом специфики компании. Совершить ошибку и спровоцировать тем самым наступление риска очень сложно. Значит, описанная как бизнес-процесс, эта процедура будет работать на более быстрое и качественное достижение результата. Аналогичная ситуация и с другими процессами.

Даже новый сотрудник сразу сможет приступить к работе с проектом, если перед ним будет открыта вся актуальная информация и удобные инструменты для работы.

Вывод: Управление рисками с помощью бизнес-процессов позволяет быстрее реагировать на изменения в проекте и контролировать ситуацию, при этом видеть все отклонения и статистику.

Классические методы управления рисками эффективны и проверены временем, но использование современных инструментов, в частности, решений на основе BPM-системы, поможет укрепить «слабые места» в управлении проектами и сделать продвижение проекта к цели более стабильным и уверенным.

Взаимосвязь риска и бизнес-процесса

Любой, даже самый мелкий и незначительный, бизнес-процесс всегда взаимосвязан с рядом рисков. В случае реализации этих рисков цель такого бизнес-процесса достигается частично либо не достигается вовсе. Другими словами, на выходе из процесса вы не получите ничего либо получите не то, что нужно. Именно эта взаимосвязь позволяет конвертировать риски в план или программу внутреннего аудита.

Внутренний аудит занимается анализом бизнес-процессов и систем контроля бизнес-процессов. С технической точки зрения невозможно затеять проект по аудиту какого-либо риска, поскольку, по сути, риск – это событие, причем во многих случаях такое, которое может и не произойти. Событие само по себе является не процессом, а результатом определенных процессов. Поэтому при использовании риск-ориентированного подхода аудитору необходимо сначала установить взаимосвязь между рисками и процессами, а затем, в зависимости от выбранного подхода, приступить к формированию плана или программы аудита.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Управление рисками как бизнес-процесс

Величко Наталья Юрьевна,кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления НОУ ВПО «Международный инновационный университет», г.Сочиmiu.sochi1997@yandex.ru

Лаврова Екатерина Максимовна,Студентка 2 курса очного отделения направления подготовки «Экономика»miu.sochi1997@yandex.ru

Кравченко Кристина Александровна,Студентка 2 курса очного отделения направления подготовки «Экономика»miu.sochi1997@yandex.ru

Управление рисками как бизнеспроцесс

Аннотация.Статья посвящена вопросам организации управления рисками как составляющей части бизнеспроцессаразличных организаций.Ключевые слова: риск, управление рисками, категории риска, бизнеспроцесс.

Сложность такого феномена как «риск» проявляется в том, что он обладает множеством совпадающих и нередко противоречивых основ. Проявляясь во всех сферах и отраслях народного хозяйства, риск специфичен и характеризуется многообразием видов. Все это обуславливает актуальность исследований в сфере управления рисками и популяризует внедрение практики риск –менеджмента. Риск –это совокупность взаимодействий субъектов хозяйствования в условиях неопределенности и постоянного развития социальноэкономических отношений. Они влекут отрицательные или положительные последствия при принятии решений в условиях изменяющейся внутренней и внешней среды. Взгляд на управление рисками как на бизнеспроцесс позволяет систематизировать как сами риски, так и мероприятия по минимизации их возможных негативных последствий. При разработке концепции управления рисками следует придерживаться следующих принципов [1, с.17]: системность, комплексность, планомерность при управлении рисками; целенаправленность и соответствие миссии и стратегии компании; моделируемость, адаптивность и гибкость в управлении рисками; результативность системы управления рисками. Многие авторы подчеркивают в категории риска не только отрицательную составляющую. Превентивное (предупреждающее) управление рисками дополняет представленный перечень принципов [2, с.54]: стабилизация товарных, сырьевых и денежных потоков; использование новых открывающихся возможностей. Внедрение бизнес –процесса«риск –менеджмент» должно осуществляться с учетом четырех групп факторов:

–масштаб деятельности субъекта хозяйствования, –специфика его деятельности, –стадий жизненного цикла предприятия, –структуры субъекта предпринимательства. Бизнес –процесс «управление рисками», на наш взгляд, можно представить в виде следующих компонентов: 1) мониторинг; 2) информационноаналитическая работа; 3) разработка методики, выбор инструментария, апробация; 4) принятие управленческих решений, оценка результатов. Рассмотрим их подробнее. Мониторинг представляет собой процесс исследований –отрасли, рынка, географического положения, конкурентов, потребителей. Уровень хозяйственного риска во многом определяется отраслевым положением субъекта хозяйствования [3, c.98]. Необходимость анализа рынка и конкурентов есть позитивное следствие бенчмаркинга. Анализ потребителей востребован аутентичностью бизнеса. Информационно–аналитическая работа состоит из сбора и систематизации теоретической и методологической литературы: понятия, сущность, классификации рисков, методов их оценки и управления рисками[4, с.72]. Одним из важных моментов работы данного компонента является анализ бухгалтерской и управленческой документации, так как именно здесь отражаются события, индикаторы, позволяющие выделить факторы риска[2, с.55]. Здесь также представляются программные решения как в виде схем методических наработок (проекты положений, стандартов, регламентов), так и в виде средств информационных технологий (Microsoft Enterprise Project, АльтИнвест, Risk Professional, Project Expert и т.д.). Следующий компонент бизнес –процесса заключается в выборе и доработке представленныхпредыдущим звеном методик, в обеспечении их применимости на данном предприятии как с позиции достаточности компетенций, так и материальной обеспеченности[3, с.102]. Как инструменты могут быть выделены: матрица БКГ, SWOT–анализ, имитационное моделирование, дерево решений и т.д. В завершение работы данного компонента должны быть определены: план мероприятий к внедрению, сроки внедрения, количественно выраженный эффект от принимаемых мер, источники финансирования по внедряемому проекту[4, с.70]. Последнийкомпонент в данном процессе не требует подробных комментариев. Предприятие функционирует в рамках внедренной системы управления рисками –принятые управленческие решения должны максимально следовать миссии и стратегии компании[5, с.61].Потери, в виде прямых убытков или упущенных выгод, как опыт для дальнейшего недопущения –тоже часть управления рисками. Анализ потерь и ошибок в процессе реализации бизнеспроцесса позволяет в дальнейшем более качественно построить работу в данном направлении, с учетом новых полученных знаний о риске. Управление риском представляет собой многоступенчатый процесс и начинается он с анализа риска. Анализ риска подразумевает оценку вероятности наступления опасности, прогнозирование вероятности возможных потерь и на основанииполученных данных определение стоимости таких потерь. Для этого можно использовать статистические данные, какиелибо показатели независимых источников по аналогичным объектам или отраслям. То есть анализ риска будет содержать в себе выявление и оценку этого риска[6, с.102].Как уже было отмечено, для того, чтобы уметь избежать таких рисков или уменьшить их последствия, нужно уметь управлять ими, а именно оптимизировать, то есть добиться того, чтобы риски уменьшились, не вызвав негативных и отрицательных последствий [7, с.52].Из всего вышесказанного хотелось бы сделать вывод о том, что любая деятельность человека подвержена какимлибо рискам. Каждое предприятие также имеет свои определенные риски и заинтересовано в снижении таких рисков. Для оптимизации рисков существуют определенные методы, которые являются частью управления рисками.Таким образом, управление рисками как бизнес –процесс требует комплексную функциональную структуру с однонаправленным и динамичным информационнымпотоком. При этом если интеллектуальный ресурс в виде системы риск –менеджмента способствует росту капитализации компании, он может быть рассмотрен как нематериальный актив.

Ссылки на источники1.Каточков Е.В. Развитие системы управления хозяйственным риском в условиях нестабильной предпринимательской среды: автореф. дисс. канд. экон. наук / СанктПетербург, 2012. с. 12 –22. 2.Величко Н.Ю., Подурец А.С. Тенденции развития стратегического инвестирования в России // Экономическое развитие России: тенденции, перспективы: сборник статей по материалам I Международной научнопрактической студенческой конференции: в 4 томах. Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина. 2015. С. 5457.3.Современная модель эффективного бизнеса: монография /Н.Ю.Величко, Н.А. Гончарова, В.В.Заболоцкая и др. /Под общ. ред. С.С.Чернова. –Книга 10. –Новосибирск: ООО «Агенство «СИБПРИНТ», 2012. –С. 94107.4.Современные теории менеджмента: научная коллективная монография/Е.В. Петрухина, Е.В. Симонова, Гужина Г.Н. . Орел: ООО «Научное обозрение», 2014. С.6985.5.Экономика: мировой исторический опыт и современные проблемы монография. Книга 3 / под ред. М.М. Скорева. –Ставрополь: Логос, 2014. –С.2761.6.Величко Н.Ю., Осадчая Н.Н. К вопросу об управлении рисками в страховании// Science Time. 2015. №4(16). С.102 1097.Величко, Н.Ю., Осадчая, Н.М.Методы оптимизации рисков в страховании // Управление и экономика в XXI веке, 2014. №2. С.4953

Бизнес процессы и сопутствующие риски проектного предприятия