Бюджетирование ФОТ на предприятии

Бюджетирование ФОТ на предприятии

Планирование, бюджетирование и управление фондом оплаты труда

Автор: Оксана Лындина

Данная статья — это, скорее, «крик души» практика. Таких статей бы побольше. Надеемся, что материал позволит по-иному взглянуть на проблему ФОТ и «кругозор» персонала компаний.

HR-директор в настоящее время должен знать не только современные технологии подбора и трудовое законодательство, но одновременно быть аналитиком и экономистом. Планирование, бюджетирование и управление фондом оплаты труда (ФОТ) — одна из ключевых задач директора по персоналу.

Управление и контроль ФОТ — это циклический процесс, который включает в себя планирование численности персонала, планирование ФОТ, формирование, защиту и утверждение кадрового (ресурсного) плана, мониторинг исполнения бюджета («план-факт» анализ), внесение изменений в штатное расписание в соответствии с кадровым планом.

Основной целью развития любой коммерческой организации является получение прибыли. Стратегические направления получения прибыли определяют акционеры. Финансовый блок, как правило, формирует различные финансовые модели, которые, в свою очередь, содержат одну из самых затратных расходных статей — ФОТ, и ограничения по его приросту. Количество персонала должно соответствовать стратегическим целям организации и, конечно же, её возможностям.

Мне, как HR-руководителю, приходилось ежегодно управлять ФОТ в объёме от 1,5 млрд до 6 млрд рублей. Наличие управленческого штатного расписания (включая вакантные ставки, дату их образования и планы по закрытию), кадрового плана, «план-факт» анализа расходов по ФОТ — вот те элементарные инструменты, которые должны быть у HR-директора, если он отвечает за миллиардные расходы компании. Отсутствие одного из инструментов означает, что вы не умеете корректно управлять расходами.

Задачи HR-директора, который управляет ФОТ, можно сформулировать следующим образом:

  1. разработка и утверждение методологии планирования ФОТ;
  2. формирование кадрового плана и расчёт затрат на год с учетом мониторинга рынка труда;
  3. ежемесячный «план-факт» анализ.

Финансовый блок, как уже отмечено выше, определяет максимальный объем ФОТ исходя из ожидаемого финансового результата компании.

Руководители подразделений формируют и обосновывают увеличение численности персонала, а также увеличение окладов действующим сотрудникам (в случае отсутствия индексации) перед кадровым комитетом или любым другом органом или лицами, уполномоченными принимать соответствующие решения.

Как правило, в таких комитетах, где представлены финансовое подразделение, HR и руководство компании, решение принимается коллегиально.

Ошибки, которые я в своей практике наблюдала при планировании и бюджетировании ФОТ:

  1. акционеры настаивают на планировании ФОТ, когда ещё не утвержден бизнес-план на год;
  2. руководители подразделений не знают своего штатного расписания и не осведомлены о наличии вакансий в действующем штатном расписании;
  3. многие руководители подразделений не знают, что все расходы по договорам с физическими лицами (договоры гражданско-правового характера: подряда, оказания услуг, информационно-консультационные и иные) относятся на ФОТ. Так, когда подразделение маркетинга заключило большое количество договоров с дизайнерами–фрилансерами, его руководители были потом крайне удивлены, когда получили серьёзное замечание за превышение ФОТ.

Руководители организации и подразделений должны обращать внимание на то, что

  1. все договоры с физическими лицами относятся к расходам ФОТ;
  2. договоры с физическими лицами должны планироваться;
  3. заключение и согласование таких договоров должно идти через HR-директора (для этого можно издать соответствующий приказ).

Таким образом, все роли для утверждения ФОТ определены. Планирование ФОТ происходит в организации вместе с планированием остального бюджета, его этапы и сроки определяются приказом по организации. Планирование и бюджетирование ФОТ можно разделить на следующие этапы:

  1. сбор информации о потребностях подразделений — до 2-х недель. Для этого утверждается соответствующая форма, которую заполняют все без исключения подразделения в установленные приказом сроки;
  2. проведения мониторинга оплаты труда по должностям, по которым предлагаются изменения (текущие должности или вновь создаваемые), — до 2-х недель, анализ обоснованности предлагаемых изменений численности и ФОТ, их соответствия кадровой политике и принципам построения организационной структуры организации;
  3. защита кадрового плана подразделений — до 2-х недель;
  4. утверждение кадрового плана и фонда оплаты труда соответствующим распоряжением.

Как правило, бюджет планируется в Excel, и при этом очень важно прописать формулы таким образом, чтобы иметь возможность менять сценарии бюджета. Сделайте 3 сценария: оптимистичный, оптимальный и пессимистичный. На общий ФОТ могут влиять:

плавное закрытие вакантных должностей — разумеется, не всех в январе месяца, а, как минимум, поквартально. При необходимости секвестрования бюджета можно запланировать закрытие вакансий в течение второго и третьего месяца квартала. Безусловно, в этом случае HR берет на себя обязательства по особому контролю закрытия вакансий;

статистика текучести персонала. Эти данные у вас есть всегда, вы должны отслеживать их постоянно. Коэффициенты текучести также можно заложить при планировании бюджета.

даже при качественном планировании премиального фонда и адекватных системах мотивации никогда не бывает, чтобы, например, вся филиальная сеть выполнила план на 100%. Обязательно будут как лидеры, так и аутсайдеры. Поднимите всю статистику за 2-3 года и посмотрите динамику объёма фактических премиальных выплат, и вы получите коэффициент, когда нет необходимости закладывать 100% планируемых премиальных выплат из расчёта численности персонала. Кстати, даже в банках есть определённая сезонность;

если в вашей организации выделяется бюджет (как правило, это некий % ФОТ), то грамотно прописав соответствующие формулы в отчёте для планирования и бюджетирования ФОТ, вы сможете спрогнозировать расходы при проведении, например, во 2-ом квартале или в 3-ем квартале и посмотреть, что будет происходить в этом случае с бюджетом.

Разрабатывая разные сценарии бюджета, вы не просто должны показывать свою гибкость и умение планировать, но и умение учесть все плюсы, минусы и риски (в случае их наличия) при использовании различных сценариев.

В наше время HR-директор при защите бюджета просто обязан использовать бенчмарки — исследования ряда рыночных показателей для сравнения с текущими показателями организации. Вы можете их заказать в консалтинговых компаниях либо найти в открытых источниках, а также на сайтах организаций, где финансовая отчётность открыто публикуется. Игнорировать изменения, происходящие на рынке, нельзя. Есть рынок услуг, а есть рынок труда, причём конкретного сектора (финансового, фармацевтического, FMCG и др.). HR-директор должен понимать тенденции рынка.

Бенчмарки необходимо проводить по референтной группе компаний. Консалтинговые компании рекомендуют, чтобы их было не менее 5 и не более 10, тогда эти данные будут репрезентативными. При планировании ФОТ мы можем проанализировать данные по конкурентам по следующим показателям:

Средняя заработная плата

Денежные выплаты, включая оклад, премию, надбавки, доплаты, работу в выходной день и т. д.
Формула расчета показателя:
ФОТ/Среднесписочная
численность

Высокие значения показателя могут быть связаны с высокими уровнями производительности труда, продолжительности рабочего времени, большому количеству руководящих должностей, и высококвалифицированных специалистов. Низкое значение показателя обычно связано с высокой численностью персонала и преобладанием сотрудников массовых специальностей.
В обязательном порядке нужно смотреть показатели по конкурентам не менее чем за 2 года, смотреть тренд изменения финансового результата компаний и ростом средней заработной платы в таких компаниях.

Доход
на 1 сотрудника

Доходы компании — общие доходы компании, включая процентные, операционные и прочие доходы.
Среднесписочная численность — средняя численность сотрудников компании, рассчитанная в соответствии с требованиями официальной отчетности

Формула расчета показателя:
Доходы компании /
Среднесписочная численность компании.

Анализирую настоящий показателя вы видите измеряете вклад каждого сотрудника в финансовые результаты работы компании и общую по компании производительность труда.
Чем выше величина по этому показателю, тем лучше для компании. Низкое значение дохода на одного сотрудника, помимо экономических или структурных причин, часто является следствием избыточного количества персонала или свидетельствует о низкой эффективности его работы

Расходы
по ФОТ
к доходам

Расходы по ФОТ — все виды выплат сотрудникам, включая начисленную заработную плату (в т. ч. постоянные и переменные выплаты), налоги на фонд оплаты труда.
Доходы компании — общие доходы компании, включая процентные, операционные и прочие доходы.
Формула расчета показателей:
Расходы по ФОТ / Доходы компании

Показатель отражает эффективность затрат на оплату труда персонала компании. Обратная показателю величина характеризует доходность, приходящуюся на один рубль затрат на оплату труда.
Чем ниже значение показателя, при прочих равных условиях, тем выше эффективность вложений в заработную плату.
Низкие значения показателя могут говорить о низкой квалификации или мотивации персонала, не оправдывающего затрат на свою зарплату, неэффективной организации труда или управленческой деятельности.

Расходы по ФОТ к расходам

Расходы по ФОТ — все виды выплат сотрудникам, включая начисленную заработную плату (в т. ч. постоянные и переменные выплаты), налоги на фонд оплаты труда.
Расходы компании — общие расходы компании, включая процентные, операционные, административно-хозяйственные и прочие расходы.
Формула расчета показателей:
Расходы по ФОТ / Расходы компании

Показатель отражает значимость затрат на оплату труда и эффективности управления им для компании.
Низкие значения показателя могут говорить о низкой значимости затрат на персонал для компании и, как правило, меньшей значимости экономии на рабочей силе.
Высокие значения показателя по сравнению с конкурентами, если они не сопровождаются более высокими показателями прибыльности и доходности, могут говорить о неэффективности затрат на персонал и снижении конкурентоспособности компании.

Формула расчета:
Количество уволенных/ Среднесписочная численность
персонала * 100%.

Показатель текучести нужно изучать как в целом по компании, так и по отдельным подразделениям.
При детализированном изучении этого показателя по конкретному подразделению:
• если % текучести выше среднего значения, то это говорит о низкой оплате труда подразделения;
• если же мониторинг показывает, что уровень оплаты труда по большинству должностей соответствует рыночному, то проблема уже в руководителе подразделения, и, возможно, необходимо применять кадровые решения.
Безусловно, высокий процент текучести персонала объективно допустим при смене руководителя подразделения.

HR-директор должен быть готов аргументировать кадровый план и бюджет по ФОТ, чтобы доказать, что он:

  1. будет соответствовать стратегическим целям всей компании;
  2. поможет реализовать операционные цели конкретных подразделений;
  3. может быть реализован с учётом бюджетных ограничений, опредёленных акционерами.

Директор по персоналу должен обладать большими знаниями в области права, психологии, в сфере финансов, маркетинга, быть отличным руководителем, чтобы стать бизнес-партнером для топ-менеджера организации.

* Оксана Лындина . Опыт работы в HR более 10 лет.

Бюджетирование расходов на персонал

Автор: Лилия Патрушева – заместитель генерального директора по персоналу ЗАО “Сантехкомплект Урал”

Актуальность проблемы

Около двух лет на рынке консалтинговых и образовательных услуг в области менеджмента всё чаще и настойчивее предлагаются программы по управлению проектами, управлению изменениями и… бюджетированию. Что это, потребности организаций, или просветительская деятельность всевозможных обучающих центров? Наверное, и то, и другое. Интересным же моментом является то, что специалисты по HR не очень любят «откровенничать» на тему управления бюджетом…

Примерно год назад, делая доклад на Клубе менеджеров по персоналу в г. Екатеринбурге, я столкнулась с проблемой, озвученной одним из коллег: «Пусть бюджетами занимается финансовый блок, а службе персонала должны просто выделяться средства. Зачем специалисту по HR дублировать финансиста?». И вправду, зачем? Этот вопрос ещё раз заставил меня задуматься над тем, почему число специалистов, управляющих расходами на персонал значительно меньше тех, кто по каким – то причинам не умеет, не может или не хочет вводить бюджетирование собственных финансовых затрат. С моей точки зрения, существуют следующие сложности:

  • большинство специалистов по HR имеют слабую экономическую подготовку, что приводит к их внутреннему психологическому сопротивлению перед зверем по имени «бюджет»;
  • нет российских практических наработок по бюджетированию расходов на персонал, сведённых в единый литературный труд специально для HR,
  • не на всех фирмах существует необходимость в постановке управленческого учёта денежных средств, т.к. предприятия находятся на разных этапах своего организационного развития;
  • исторически сложилось так, что в первую очередь всеми затратами на предприятии управляет генеральный директор, которому крайне сложно впоследствии делегировать часть своих полномочий, а значит, и власти другому руководителю;
  • часто между директором по персоналу и финансовым директором существует противоборство на тему, кто управляет таким «сильным и весомым» ресурсом, как фонд оплаты труда;
  • недостаточный управленческий уровень у специалистов по HR;
  • отсутствие на предприятии стратегического планирования и постановки конкретных задач приходит к отсутствию потребности в формировании бюджета под несуществующую задачу;
  • неготовность генеральных директоров делегировать часть полномочий своим службам по персоналу по вопросам стратегического и оперативного управления человеческим ресурсом;
  • отсутствие взаимосвязи между результатами управления финансовыми расходами и заработной платой специалиста по HR;
  • нежелание специалистов по персоналу брать ответственность на себя по финансовым расходам, или … опять таки неумение…

Говоря про «неумение», хочется отметить, что, когда менеджер по HR заключает договор на закрытие вакансии, получает счёт за семинар или планирует новое рабочее место, он уже управляет денежным ресурсом. Остаётся лишь научиться делать это более грамотно.

Теоретические аспекты бюджетирования

Что же такое «бюджет» и процесс «бюджетирование»? Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая.

Предположим, что годовой бизнес – план по персоналу – это проект. Тогда «под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утверждённое) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счётов, так и с использованием специального плана счетов управленческого учёта» (Справочник по управлению персоналом, №2, 2003).

Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса является единство, самостоятельность, балансовый метод.

По сути дела, бюджетирование для специалистов по HR – это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.

Плюсы и минусы существования бизнес – плана по персоналу

Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии Бизнес – план компании по персоналу. Будучи на авторском семинаре Зоси Герчиковой, мы с коллегами выделили ряд причин, по которым существование бизнес – план просто необходимо, а также сложности, которые возникают при его наличии.

Итак, бизнес – план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:

  • грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;
  • определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;
  • спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;
  • презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;
  • «держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;
  • разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес – стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;
  • показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;
  • формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;
  • произвести оценку стоимости фирмы и т.д.

Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес – плана по персоналу:

  • трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;
  • отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;
  • сложно предусмотреть непредвиденные затраты;
  • при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;
  • возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед « более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.

Практический опыт бюджетирования

В ЗАО «Сантехкомплект – Урал» система бюджетного планирования существует практически с первого дня. Каждое структурное подразделение является центром финансового учёта. Все расхода на предприятии закреплены за ответственным лицом. Как правило, руководители принимают решения и несут ответственность в рамках утверждённого бюджета своего подразделения.

Я занимаюсь бюджетированием расходов на персонал в нашей компании около двух лет. Как и у большинства HR, у меня нет экономического образования, лишь неоценимый практический опыт, полученный благодаря собственным ошибкам и консультациям нашего финансового директора. Предложенные мною наработки по этой теме, далеко не идеальны, но они – рабочие, что и является их практической ценностью.

Технология разработки бюджета расходов на персонал

При разработке бюджета расходов на персонал я придерживаюсь следующей технологии:

Определение статей расходов на персонал

На разных предприятиях у директоров по HR существуют разные полномочия и зоны ответственности. На нашей фирме мне, как заместителю генерального директора по персоналу, делегированы полномочия по формированию и управлению следующими статьями затрат:

  • Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;
  • Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;
  • Стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;
  • Оборудование новых рабочих мест;
  • Обучение и развитие персонала;
  • Командировочные расходы в связи с обучением;
  • Командировочные расходы в связи со стажировкой;
  • Подписка, затраты на литературу

Разработка форматов кадрового планирования

Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.

Мною разработаны следующие форматы кадрового планирования (таблицы №1 – 5).

Главбух как финдир. Как спланировать фонд оплаты труда в Excel

Основное назначение бюджета расходов на персонал — планомерное использование зарплатных средств. Составляя такой бюджет на предстоящий год, экономисты и бухгалтеры анализируют экономические показатели по всем направлениям финансово-экономической деятельности учреждения, проводят инвентаризацию основных средств, дебиторской и кредиторской задолженности, закрывают финансирование за счет выделенных субсидий на выполнение государственного задания, проверяют остатки по всем счетам, составляют план финансово-хозяйственной деятельности на очередной год.

Чтобы точно и быстро определить плановые назначения по всем видам расходов, используют программу Excel. В статье рассмотрим, как с помощью этой программы специалисты организации могут планировать фонд заработной платы.

О планировании фонда заработной платы

Планирование фонда заработной платы является частью плана финансово-хозяйственной деятельности. Планирование этого фонда позволяет заранее спрогнозировать и оценить предполагаемые расходы организации на трудовые ресурсы. Это особенно актуально там, где доля затрат на оплату труда составляет весомую часть в себестоимости продукции (выполнении работ, оказании услуг).

Расходы на оплату труда относят на себестоимость продукции. Чем больше затраты, тем меньше прибыль. Определение суммы фонда оплаты служит для разработки мероприятий по экономии затрат. Следовательно, у организации появляется возможность увеличить рентабельность производства.

Фонд заработной платы организации — сумма денежных средств, необходимая для оплаты труда персонала за выполнение установленного объема работ. Обычно удельный вес расходов на оплату труда в общей сумме расходов организации составляет 55 %.

Планирование фонда оплаты труда осуществляют с использованием метода сбора информации по всем видам начислений, исходя из фактических данных и с учетом изменений на предстоящий год.

Документы, необходимые для планирования фонда оплаты труда:

  • штатное расписание;
  • Положение об оплате труда;
  • коллективный договор;
  • Положение о порядке оплаты труда сотрудников, занятых оказанием платных услуг (в учреждениях);
  • график отпусков.

Каждая организация разрабатывает собственное Положение по оплате труда, в котором предусматривает особенности начисления заработной платы как за счет выделенных субсидий на выполнение государственного задания (КФО 4), так и за счет средств от приносящей доход деятельности (КФО 2).

Положение о премировании имеет законодательную силу, именно оно определяет, как начисляются поощрения и премии работникам.

Замечания

1. Премия — выплата стимулирующего характера, начисляемая за достигнутые результаты в работе.

2. Премирование — метод стимулирования заинтересованности работников в результатах деятельности организации.

С работником, труд которого оплачивается за счет разных источников финансирования, должен быть соответствующим образом оформлен трудовой договор. Трудовой договор — соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами.

В рамках основного трудового договора должны быть предусмотрены постоянные выплаты за счет разных источников финансирования. В договоре с сотрудниками, которые занимаются выполнением работ и оказанием услуг по предпринимательской деятельности, предусматривается ежемесячная выплата в процентном отношении от доходов, полученных от внебюджетной деятельности за предыдущий месяц.

Системой оплаты труда предусмотрены следующие выплаты:

  • базовый должностной оклад;
  • компенсационные выплаты;
  • стимулирующие выплаты.

Базовый должностной оклад (базовая ставка заработной платы) — должностной оклад работника государственного или муниципального учреждения без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Компенсационные выплаты — доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных.

Стимулирующие выплаты — доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты: выплаты за интенсивность и высокие результаты работы, за качество выполняемых работ, за стаж непрерывной работы, выслугу лет, премиальные выплаты по итогам работы (за квартал, полугодие, 9 месяцев, год).

Оплата труда штатным сотрудникам по бюджетной деятельности планируется исходя из базовых должностных окладов, компенсационных и стимулирующих выплат.

Планирование и расчет фонда оплаты труда в программе EXCEL

Рассмотрим, как быстро и точно рассчитать плановые бюджетные средства на заработную плату, на примере медицинского учреждения. Для этого составим таблицу в MS Excel согласно утвержденному штатному расписанию и определим фонд заработной платы на месяц по каждому сотруднику, по структурным подразделениям и в целом по учреждению здравоохранения.

При составлении планового фонда будем учитывать следующее: если работнику присвоена квалификационная категория, его оклад умножается на повышающий коэффициент:

  • высшая категория — 15 %;
  • первая категория — 12 %;
  • вторая категория — 10 %.

Доплата за выслугу (стаж) зависит от количества лет, проработанных в медицинском учреждении:

  • от года до 3 лет — 0,05;
  • от 3 до 5 лет — 0,1;
  • более 5 лет — 0,15.

В учреждении здравоохранения право на надбавку за вредность в размере 5 % имеют следующие структурные подразделения:

1) лаборатория контроля биологических факторов (ЛКБФ);

2) лаборатория контроля химических факторов (ЛКХФ).

Согласно ст. 316 Трудового кодекса РФ для организаций, работающих в районах Крайнего Севера и в приравненных к ним местностях, к заработной плате начисляется районный коэффициент. Это своего рода надбавка (компенсация) к зарплате за работу в тяжелых климатических условиях. Так как учреждение находится в регионе Урал, то на все выплаты начисляется районный коэффициент (уральские) в размере 15 %.

В сводной таблице 1 представлен фонд оплаты по бюджету по структурным подразделениям рассматриваемой организации (лист 1 Excel).

Таблица 1. Сводная таблица фонда оплаты по бюджету по структурным подразделениям (лист 1 Excel), руб.

Подразделение

Должность согласно квалификационной категории

Ф.И.О. сотрудника

Категория

Количество штатных единиц

Тарификационная ставка (оклад)

Надбавка за категорию

Надбавка за вредность (5 %)

Коэффициент за стаж работы

Что учесть при бюджетировании ФОТ на 2018 год

Елена Витчак, HR, эксперт в области общего менеджмента и управления человеческим капиталом, делает свои прогнозы на тему формирования зарплат.

— Ну что ж, декабрь – прекрасное время для специалистов по персоналу. В приличных компаниях бюджеты уже сформированы, утверждены и отпечатаны «в граните». Все обсуждения закончены, и предположительно назначены даты Советов Директоров, утверждающих стратегии и бюджеты на следующий год.

HR очень трепетно относятся к своим бюджетам, все соответствует рынку труда, отрасли, грейдам (если таковые есть).

В дискуссиях на форумах и сайтах я видела массу вопросов о том, как бюджетировать ФОТ, какие повышения по заработной плате закладывать, как их рассчитывать.

В моем опыте я видела две модели бюджетирования самой интересующей всех статьи – «Фонд оплаты труда» (я сейчас только про заработную плату).

Первый подход предполагает очень правильный прогноз, построенный на результатах:

Оценочных мероприятий и предложений линейных руководителей;

Изменении должностей (кто и когда планируется к продвижению);

Плановых предложений самих HR (не только для своего подразделения, но и для других подразделений).

Этот подход хорошо работает в компаниях, где хорошо выстроены процессы по управлению людьми.

Второй подход более простой на этапе бюджетирования и более сложный в течение года.

Руководитель Компании вместе с HR и Финансистами (а иногда и без HR) примерно определяют процент повышения статьи ФОТ от инфляции до какой-то цифры (10-20%) и ставят ее в бюджет без всякого согласования с руководителями подразделений. Сложности начинаются далее, так как всегда появляются нежданный найм на более высокие зарплаты, чем в штатном расписании, неожиданные назначения, внеплановые продвижения.

Причем «выбивание» повышения заработных плат сильно зависит от активности линейного менеджера. Есть руководители, которые успевают добежать до шефа и согласовать повышение своему (конечно, самому важному) подразделению гораздо раньше, чем остальные «иждивенцы и бездельники» проснутся.

В целом, оба подхода имеют место в российских компаниях разного размера и уровня развития организационной культуры. Я душой за первый, не люблю хаос в зарплатах.

Но я хотела написать про другие прогнозы, про которые HR нужно помнить. Речь пойдет о ТОП-менеджерах и руководителях прямого подчинения.

Почему? Потому что очень часто HR придерживаются мнения, что уровень заработных плат заместителей, вице-президентов, руководителей уровня CEO-1 – это не их вопрос.

Типа «нас не касается, руководители сами разберутся».

На практике – не разбираются. И это большая проблема. Порядочные и профессиональные менеджеры редко сами поднимают вопрос об увеличении своей заработной платы, они искренне верят, что руководитель сам оценит и вспомнит, что пора пересматривать заработную плату.

Топ-менеджеры категории «прохиндеи», которые нередко назначены на такие позиции (да простят меня все читатели) успевают решить эти вопросы с руководителем и начинают формироваться «ножницы по зарплатам», которые к нам, HR, прилетают в качестве поручений «оформить».

Руководители высшего звена к тому же редко участвуют в оценочных процедурах, поэтому у HR нет фактической аналитики и материала для оценки их эффективности.

Вы думаете, что первое лицо держит всю информацию по зарплатам в голове и помнит, у кого сколько? Если у него не два подчиненных, то точно не держит и не помнит.

Вот такой анализ ситуации. Какие предложения, спросите вы?

Несколько советов на этапе прогнозов статьи «Фонд оплаты труда»:

Не забывайте, что уровень CEO-1 это ключевые внутренние заказчики для HR.

Подготовьте для руководителя аналитику по заработным платам первой линейки (этот формат должен обязательно содержать данные по зарплатам, данные до годовому доходу (это важно), дату приема, а также дату последнего изменения заработной платы). Если получится добавить к этому данные рынка труда, будет еще лучше.

В этой табличке оставьте пустую колонку – «предложение» – не надо самим давать предложения, оставьте это удовольствие руководителю, пусть он подумает и даст предложения по своей ключевой команде.

Не отправляйте эти данные по электронной почте, это тот редкий случай, когда лучше подняться из кресла и положить листок бумаги на стол руководителя.

Если размер увеличения получается излишним вернитесь к обсуждению еще раз, цифры можно распределить по году (например, кому-то в январе, а остальным в августе).

Получили информацию? Смело планируйте в бюджете! Я бы также рекомендовала вынести эти данные одной цифрой в «Фонд руководителя», чтобы для остальных не было соблазна комментировать источники повышения и размеры индивидуальных пересмотров. Вопрос этот крайне важный и чувствительный.

И точно вам скажу, ваши линейные руководители будут вам очень благодарны за заботу. Только не путайте дружбу и рабочие отношения. Всем хорошего декабря.

Читать еще:  Политика вождения на предприятии
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector

Показатель