Бюджет составляемый по определенной области деятельности предприятия

Бюджет составляемый по определенной области деятельности предприятия

Бюджетирование и бюджетное планирование. Теория

Статья будет полезна тем, кто планирует начать работать с бюджетированием, так как в ней рассмотрены основные понятия: бюджет, бюджетирование, бюджетное планирование, ЦФО и прочие.

При написании статьи использовался теоретический материал из следующих источников:

  • Клепцова О.Ю. «Бюджетирование в «1С: Предприятие 8». Информационные технологии бюджетного управления»;
  • Шевченко Ю.А. «Бюджетирование и управленческая отчетность в 1С:Предприятии 8»

Прежде чем приступить к рассмотрению основных понятий бюджетирования, остановимся на отличиях единоличного стиля управления и делегирования финансовой ответственности руководителям подразделений. Это необходимо сделать потому, что именно делегирование финансовой ответственности важнейшая составляющая бюджетирования, без которой оно невозможно.

Многие собственники не готовы к делегированию финансовых полномочий подчиненным, точно так же, как и работники к принятию финансовой ответственности. Именно это – основное препятствие на пути внедрения бюджетирования.

Бюджетирование или бюджетное управление – один из способов финансового управления предприятием.

Бюджетирование (бюджетное управление) – это делегирование финансовой ответственности с помощью системы бюджетов.

Например, если на предприятии внедрена подсистема «Бюджетирование», но фактически делегирование финансовой ответственности отсутствует, то предприятие применяет бюджетное планирование, а не бюджетирование.

Бюджет – это план, определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов или других финансово-экономических показателей.

Структура практически любого бюджета может быть схематично представлена в виде:

Статьи бюджетов – составные части бюджетов, являющиеся единицей планирования и учета хозяйственных операций одного типа.

У любого бюджета есть период (бюджетный период), который зависит от размера и специфики предприятия. При определении бюджетного периода нужно помнить о принципе приоритета стратегических целей предприятия над его текущей деятельностью.

Недостаточно планировать финансовую эффективность только в краткосрочной перспективе (1-3 месяца), необходимо еще и долгосрочное планирование (1-3 года). Наиболее оптимально использовать несколько планов одновременно, которые имеют разный бюджетный период (горизонт планирования), например, месячный, квартальный, годовой и т.д.

Бюджетным циклом называют период времени от начала первой стадии бюджетного процесса (составления бюджетов) до окончания третьей (план-факт анализа исполнения бюджетов)

Полноценное внедрение бюджетирования на предприятии – сложная задача. Система бюджетов предприятия должна не только быть пригодна для делегирования ответственности, но и отражать последовательность формирования финансовых результатов.

Важным этапом внедрения бюджетирования на предприятии является формирование финансовой структуры предприятия. Здесь основополагающее понятие – центр финансовой ответственности (ЦФО).

ЦФО – сегмент внутри предприятия (структурное подразделение, группа подразделений или бизнес), отвечающий за достижение определенных финансовых показателей, которые подчинены финансовым целям предприятия. Руководитель ЦФО наделен обязанностями, полномочиями и ресурсами для достижения показателей ЦФО.

При внедрении бюджетирования необходимо определить состав и иерархию центров финансовой ответственности (ЦФО). Для этого существует несколько способов, сравнительная характеристика которых представлена в таблице:

Существует деление центров финансовой ответственности по видам:

В 1С:УПП 1.3 финансовая структура компании находится в справочнике «Подразделения»:

От выбранной финансовой структуры предприятия зависит, какие виды бюджетов будут использоваться, регламент их подготовки, утверждения, исполнения и контроля.

При постановке бюджетного управления предприятию необходимо:

  • сформулировать главные финансовые и не финансовые цели предприятия;
  • выбрать из них те, которые могут быть решены с помощью бюджетирования;
  • выявить, с помощью каких финансовых показателей можно контролировать достижение этих целей;
  • разработать оптимальную структуру бюджетов.

Подходы к построению системы бюджетов:

  • «Частичная система бюджетов». Подход заключается в том, что бюджетная модель покрывает не все области деятельности. О полноценном бюджетном планировании тут говорить сложно, цель – решение локальных задач;
  • Полная (комплексная) система бюджетов.

Полная система бюджетов:

  • Мастер-бюджет предприятия (встречаются названия «основной бюджет», «генеральный бюджет», «сводный бюджет»):
  • Финансовые бюджеты:
  • Бюджет движения денежных средств (БДДС);
  • Бюджет доходов и расходов (БДР);
  • Бюджет по балансовому листу (ББЛ);
  • Инвестиционный бюджет (бюджет капитала).
  • Функциональные бюджеты:
  • Бюджет продаж;
  • Бюджет производства;
  • Бюджет закупок;
  • Бюджет прямых материальных затрат;
  • Бюджет прямых затрат на оплату труда;
  • Бюджет общепроизводственных расходов;
  • Бюджет коммерческих расходов;
  • Бюджет управленческих расходов и т.д.
  • Бюджеты операционной деятельности подразделений:
  • Бюджет отдела сбыта;
  • Бюджет производственного отдела;
  • Бюджет транспортного цеха;
  • Бюджет службы персонала;
  • Бюджет отдела снабжения и т.д.
  • Бюджеты проектов

В большинстве случаев формирование бюджетов начинается с составления бюджета продаж, а далее на его основании составляются другие бюджеты.

Считается, что универсальная модель бюджетирования может быть применена на любом предприятии, однако это не совсем так, данную модель необходимо адаптировать под специфику предприятия.

Универсальная модель бюджетов:

1С: Управление производственным предприятием (1С: УПП 1.3) позволяет:

  • составлять бюджеты любых необходимых форматов, на любой период времени, с учетом различных вариантов (сценариев) развития предприятия;
  • контролировать соответствие плановых и фактических данных установленным целевым показателям, отслеживать непревышение лимитов по статьям бюджетов;
  • оперативно проводить мониторинг исполнения бюджетов центрами финансовой ответственности и предприятием в целом;
  • проводить многомерный план-факт анализ;
  • формировать управленческий баланс предприятия.

Организация бюджетирования на предприятии

Бюджет актуален и для семей, и для государственных учреждений, и для городов, и для компаний. Без него невозможно работать над проектами, организовывать деятельность.

Что представляет собой бюджетирование

Бюджетирование представляет собой работу по управлению бюджетом. Это составной элемент финансового планирования. Бюджетирование способствует грамотному распределению ресурсов. Занимаются им специальные отделы в компании. Бюджетирование осуществляется по специальной модели. Она не может быть типовой. Для каждого предприятия разрабатывается индивидуальная модель, соответствующая особенностям деятельности и финансовым возможностям.

ВАЖНО! Сложность бюджетирования определяется размером компании. Если организация совсем небольшая, достаточно просто сформировать смету по доходам и расходам.

ВНИМАНИЕ! Именно на основании бюджетирования формируется нынешняя и будущая деятельность компании.

Главные задачи

Рассмотрим базовые задачи бюджетирования:

  • Оптимизация трат.
  • Согласование деятельности всех отделов компании.
  • Выявление подразделений, которые приносят наибольшую прибыль (подлежат развитию).
  • Выявление подразделений, которые не приносят прибыль (подлежат закрытию).
  • Анализ общей финансовой деятельности организации.
  • Формирование финансового прогноза.

Бюджетный период – это время действия определенного бюджета. Как правило, это год. Качественное бюджетирование включает в себя финансовое планирование, а также менеджмент.

ВНИМАНИЕ! Необходимость в бюджетировании появляется тогда, когда количество персонала в компании превышает 50 сотрудников.

Основные функции бюджетирования

Рассмотрим шесть базовых функций бюджетирования:

  1. Финансовое планирование. Бюджетирование позволяет находить наиболее выгодные направления для вложения средств. При этом исключаются невыгодные направления. Ресурсы в них просто перестают вкладываться. Планирование подразделяется на стратегические и тактические цели.
  2. Анализ итогов деятельности. Грамотность составления финансового плана можно оценить только после анализа итогов его реализации. Оценка результатов деятельности позволяет обнаружить слабые стороны, исправить ошибки.
  3. Анализ деятельности менеджеров. В процессе бюджетирования определяется дальнейшая деятельность компании. Воплощение сформулированных задач – задача менеджеров. Проверка результатов их деятельности позволяет отследить эффективность реализации бюджетирования, а также помогает подготовить почву для материального стимулирования сотрудников.
  4. Мотивация работников и руководства. Бюджетирование предполагает формирование ориентиров для деятельности компании. Нужны они для мотивации сотрудников на работу в соответствии со стратегическими задачами.
  5. Создание коммуникационной среды. Работников рекомендуется извещать о том, чего желает руководство. Это обеспечивает мотивацию и вовлеченность, увеличивает производительность. Бюджетирование обеспечивает движение информации не только от руководства обычным сотрудникам, но и от рядовых работников руководству.
  6. Координация между отделами компании. Слаженная деятельность компании возможна только в том случае, если существует координация между всеми ее подразделениями. Бюджетирование позволяет использовать все направления работы для достижения единой цели.

Многим менеджерам не нравится идея о введении бюджетирования. Связано это с увеличением ответственности. Для предупреждения проблем следует провести обучение менеджеров, объяснить необходимость бюджетирования, его пользу.

Читать еще:  Срок оплаты авансового платежа по транспортному налогу

ВНИМАНИЕ! Качественное бюджетирования невозможно без автоматизации. Для управления бюджетом используются специальные программы, позволяющие уменьшить трудозатраты.

Разновидности бюджетирования

Существуют различные виды бюджета. Каждый из них позволяет решить разные задачи. Рассмотрим некоторые из разновидностей:

  • Финансовый бюджет. Он включает в себя все доходы и расходы компании. Документы, составляющие основу бюджетирования: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Основная цель – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности организации.
  • Операционный бюджет. Включает только доходы и траты от определенного направления деятельности. В операционный бюджет входят также траты на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует очень много видов операционного бюджета. В частности, вид определяется в зависимости от того, бюджет какого направления имеется в виду.

Особенности внедрения бюджетирования в компании

Не существует типового алгоритма внедрения бюджетирования. Однако можно рассмотреть общий порядок действий:

  1. Формирование финансовой структуры. Создается перечень принципов бюджетирования компании. Для формирования финансовой структуры нужно провести анализ документации компании, особенностей взаимодействия подразделений. Корректируются существующие стандарты учета. Сотрудники подготавливаются к нововведениям. Формируется модель бюджетирования, позволяющая контролировать денежные потоки.
  2. Формирование бюджетной структуры. Структура бюджета может включать в себя бюджет продаж, производства, закупок, уплаты налогов, расходов управленческого направления. Структура определяется особенностями конкретного предприятия.
  3. Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика – это свод принципов ведения бухучета.
  4. Создание регламента. Регламент планирования включает в себя мероприятия и инструменты бюджетирования. Формируется нормативная база, регламентирующая финансовый учет. Регламент включает в себя ряд документов: положение о финансовой структуре, бюджете.
  5. Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу имеет смысл доверить профессионалам.

ВАЖНО! Эффективность системы бюджетирования можно увеличить при помощи сценарного анализа.

Рекомендации по повышению эффективности бюджетирования

Внедрение бюджетирования на предприятии – крайне сложная задача. Как правило, эта работа доверяется специализированным компаниям. Однако сотрудники предприятия могут самостоятельно повысить эффективность бюджетирования. Для этого нужно следовать данным рекомендациям:

  1. Внедрение автоматизированных систем бюджетирования. Без ПО управление бюджетом будет занимать значительно больше времени. Автоматизация позволяет уменьшить количество ошибок. Существует множество автоматизированных систем. Выбор зависит от особенностей предприятия. К примеру, существует ПО для малых компаний. Некоторые системы заточены специально под обработку больших объемов информации.
  2. Получение консультаций от специалистов. Если бюджетирование утрачивает эффективность, имеет смысл обратиться в консалтинговую фирму. Это позволит выявить ошибки, слабые места, разработать методы коррекции системы. Особенно это важно в том случае, если компания маленькая и не располагает подразделением с соответствующей специализацией.
  3. Обращение внимания на мотивацию менеджеров. Составление грамотного бюджетирования недостаточно для увеличения эффективности деятельности предприятия. Идеи должны быть правильно реализованы, а это уже задача менеджеров. Мотивация сотрудников позволит ускорить внедрение системы.

Бюджетирование – задача для специалистов. Не обязательно доверять соответствующим компаниям все этапы работы. Можно обратиться за профессиональной помощью только в том случае, если возникли сложности.

Формирование бюджета предприятия (стр. 1 из 6)

по курсу “Основы экономики”

по теме: “Формирование бюджета предприятия”

1. Общие принципы формирования бюджета предприятия

1.1 Основные составляющие системы бюджетирования предприятия

1.2 Этапы разработки бюджета предприятия

1.3 Процедуры исполнения бюджета предприятия

1.4 Создание центров финансовой ответственности

2. Особенности формирования бюджета предприятия

2.1 Учет рисков при принятии управленческих решений на этапе формирования бюджета

2.2 Распределение ответственности при формировании бюджета

Список использованных источников

Введение

Основа управленческого учета – структурированная информация, собираемая и анализируемая в мониторинговом режиме. Хорошо известно, что поиск и анализ данных – одна из прямых обязанностей службы маркетинга. Но очень часто маркетологи ограничиваются сбором только внешней информации – о конкурентной среде, ценах на отраслевом рынке и т.д. Цель управленческого учета – так называемый внутренний маркетинг, подразумевающий кропотливую работу по изучению самого предприятия. С его помощью можно составить полную картину финансово-экономического состояния компании в любой момент времени, выяснить запас ее прочности, определить потенциал и перспективы развития.

Одной из наиболее важных задач в области управленческого учета является задача бюджетирования, или говоря другими словами, задача формирования комплексного финансового плана. Практика показывает, что решение этой задачи вызывает значительные затруднения, а для многих предприятий она стала почти неразрешимой проблемой. Поэтому тема формирования бюджета предприятия актуальна.

Цель данной работы – проанализировать различные аспекты формирования бюджета предприятия в рамках управленческого учета. Задачи работы:

1. Выявить основные этапы формирования бюджета предприятия.

2. Проанализировать роль центров финансовой ответственности при формировании бюджета.

3. Изучить влияние различных видов рисков при разработке бюджета.

4. Проанализировать распределение ответственности в процессе формирования бюджета.

Работа состоит из введения, двух глав и заключения.

1. Общие принципы формирования бюджета предприятия

1.1 Основные составляющие системы бюджетирования предприятия

Бюджетирование хозяйственной деятельности предприятия имеет следующие преимущества.

Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и т.д.). Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко представлять свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Если на предприятии есть годовой бюджет, то его необходимо конкретизировать по месяцам, т.е. составить более подробные оперативные планы, обеспечивающие выполнение долгосрочных планов. Если планов нет, то под воздействием текущих проблем руководители будут уделять мало времени планированию будущих операций. В то время как наличие бюджета гарантирует, что руководители будут планировать, принимая во внимание возможные внешние и внутренние изменения (изменение ситуации на рынке, рост себестоимости и проч.). Бюджетирование заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут. За счет этого, должны быть сведены к минимуму неподготовленные, финансово необоснованные решения.

Система бюджетов позволяет получать полную информацию о необходимых финансовых и материальных ресурсах, позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом и принять соответствующие меры (сдвиг платежей во времени на более поздние сроки, взятие кредитов, увеличение объема продаж и т.д.). Планирование необходимо, чтобы избежать банкротства.

Планирование необходимо также для обеспечения эффективного использования привлеченных финансовых ресурсов (например, краткосрочных банковских кредитов). Составляя бюджеты, можно рассчитать плановые показатели рентабельности: рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д. Кроме того, составление бюджетов позволяет оценивать эффективность деятельности подразделений.

Путем составления бюджетов, согласуется деятельность различных подразделений предприятия. Каждый руководитель четко понимает свой вклад и ответственность при формировании бюджета. На практике возможны ситуации, когда планы подразделений в совокупности не дают реализуемого плана (нестыковки, дефициты). Поэтому целью бюджетирования является также разрешение противоречий между подразделениями на основе, выгодной для предприятия в целом. Качественно составленный бюджет обеспечивает координацию различных направлений деятельности предприятия и согласованность работы всех его подразделений.

Бюджетирование возможно только при четко организованной системе передачи информации между подразделениями предприятия. Каждый сотрудник, отвечающий за определенную строку частного бюджета, должен четко понимать свою роль в формировании бюджета предприятия в целом.

Сравнивая фактические результаты с плановыми данными бюджетов, можно установить, какие расходы значительно отличаются от плановых и требуют тщательного анализа, при этом целесообразно использовать метод управления по отклонениям. Проводится анализ, изучаются причины отклонений, неэффективности. Затем принимаются решения, обеспечивающие исправление ситуации.

Можно выделить основные факторы, которые делают систему бюджетирования каждого предприятия уникальной:

ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т.д.);

Читать еще:  Как научиться торговать на бинарных опционах

информационные потребности менеджмента компании;

размер предприятия и система управления.

Построение бюджетной модели компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. К таким ограничениям относят:

существующий на рынке объем платежеспособного спроса на продукцию;

наличие квалифицированного персонала;

доступность сырья и материалов.

Для большинства компаний наиболее значимое ограничение – доступный объем платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные составляющие бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для так называемого рынка покупателей, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру, производственные мощности компании или доступность сырья и материалов.

Согласно рекомендациям Минэкономики, система финансового планирования является важнейшим элементом обеспечения устойчивости производственной деятельности. Система должна состоять из:

систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия;

системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Обобщая опыт практической работы и методики консультационных фирм, можно предложить следующую структуру бюджетов предприятия. Основными документами комплексного бюджета предприятия являются:

бюджет движения денежных средств;

бюджет по прибылям/убыткам;

плановый агрегированный баланс.

Эти плановые документы являются обязательными. Исходной информацией для расчета этих бюджетов служат следующие операционные бюджеты предприятия:

бюджет продаж (отгрузка готовой продукции и полуфабрикатов и поступление денежных средств);

бюджет производственных запасов;

бюджет прямых затрат на материалы;

бюджет общепроизводственных расходов;

бюджет прямых затрат на оплату труда;

бюджет коммерческих расходов;

бюджет управленческих расходов.

Бюджеты верхнего уровня могут при необходимости детализироваться на частные бюджеты: по подразделениям, цехам, направлениям деятельности. При этом не следует вводить чрезмерную детализацию – данные бюджета должны обеспечивать принятие решений, существенно влияющих на финансово-экономическое состояние предприятия.

Кроме указанных бюджетов, целесообразно подготавливать еще и такие плановые документы, как:

бюджеты движения товарно-материальных ресурсов;

бюджет по движению дебиторской и кредиторской задолженности;

1.2 Этапы разработки бюджета предприятия

Процесс формирования бюджета предприятия происходит, как правило, следующим образом.

Прежде всего, на основе данных финансово-экономической стратегии предприятия формируются целевые установки на заданный период планирования (например, год, месяц). Эти установки могут доводиться до отдела маркетинга, производственных подразделений, планово-экономической службы и т.д. Руководители служб должны обеспечить выполнение целевых установок.

На следующем этапе разрабатывается бюджет продаж. Если такой бюджет не сформирован, то финансовое планирование (бюджетирование) практически теряет смысл. Детальный бюджет продаж формируется в коммерческой службе предприятия (отделы маркетинга, сбыта), затем подготавливается укрупненный бюджет продаж и передается в планово-экономический отдел (ПЭО). Кроме того, коммерческая служба формирует бюджет коммерческих расходов – реклама, продвижение товара, зарплата торговых агентов и проч.

На основе плана продаж формируется план производства в натуральных показателях, а также бюджеты производственных запасов и прямых затрат на материалы (сырье), бюджет прямых затрат на оплату сырья. Если добавить к этим бюджетам бюджет общепроизводственных расходов, то полученной информации будет достаточно для формирования производственной себестоимости продукции. Таким образом, уже можно частично сформировать бюджет по прибылям и убыткам.

Общий бюджет предприятия

Выделяют следующие этапы процесса бюджетирования.

I. Определение объектов бюджетирования – сегментов предпринимательской деятельности, по которым ведутся планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов. В индивидуальных и серийных производствах бюджеты могут составляться по заказам, проектам, сериям и т.п., в массовых производствах – по процессам и переделам, в сфере услуг – по отдельным видам деятельности и т.д. Если, например, в вузе, оказывающем среди прочих платные образовательные услуги, в качестве информационного сегмента выделен коммерческо-договорный отдел, определенный по операционному признаку как центр прибыли, то разработанный для него бюджет должен содержать информацию о предполагаемой сумме дохода от оказания образовательных услуг, а также о планируемых расходах, связанных с функционированием коммерческо-договорного отдела. Если этот отдел в системе управленческого учета вуза позиционируется как центр доходов, в его бюджете будет отсутствовать плановое задание по затратам. Будущая деятельность выделенных сегментов описывается как натуральными, так и денежными измерителями. Так, в приведенном примере доходная часть может выражаться не только рублевой оценкой, но и количеством привлеченных к обучению студентов.

II. Определение очередности разработки операционных бюджетов. Она зависит от факторов, ограничивающих предпринимательскую деятельность организации. Если, например, основным ограничивающим фактором является емкость рынка, то расчет бюджета следует начинать с бюджета продаж, адресованного коммерческому отделу. Если предпринимательская деятельность сдерживается дефицитом производственных мощностей, отправной точкой станет бюджет производства (предназначенный производственным сегментам организации). В случае когда «узким местом» предпринимательской деятельности является недостаток сырья и материалов, бюджетирование целесообразнее начинать с создания бюджета снабжения, руководствоваться которым будет отдел закупок. Разные сегменты организации могут отличаться своими ограничивающими факторами, в этом случае построение каждого операционного бюджета будет обладать собственными особенностями. Модель бюджетирования должна изменяться по мере изменения ситуации с ограничивающими факторами.

III. Определение состава и структуры информации, охватываемой бюджетированием, порядка ее подготовки и перемещения внутри организации. При решении этих вопросов следует исходить из организационной структуры предприятия, позволяющей распределить обязанности, связанные с функционированием бюджетной системы, между руководителями организации. На этом этапе устанавливаются принципы группировки расходов, структура статей затрат, состав и степень их детализации, что позволит впоследствии понять, из каких конкретных статей складывается общая сумма расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает. При решении этих вопросов необходимо обеспечить совпадение форматов операционных бюджетов с форматами внутренних отчетов. финансовое планирование бюджетирование сельскохозяйственный

IV. Проведение финансовой консолидации операционных бюджетов (разработка финансового бюджета). На этом этапе операционные бюджеты координируются и сводятся генеральной дирекцией в три важнейших финансовых документа – бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков), бюджет движения денежных средств и бюджетный баланс.

V. Определение лиц, участвующих в процессе бюджетирования и ответственных за него. Очевидно, в этом процессе должны быть задействованы руководители всех сегментов бизнеса. Координировать процесс следует финансовой службе.

Как отмечалось выше, четвертый этап бюджетирования предполагает формирование трех финансовых бюджетов – бюджета доходов и расходов (плана прибылей и убытков), бюджета движения денежных средств и бюджетного баланса. [23, с. 131]

Основные виды бюджетных планов

Бюджет движения денежных средств разрабатывается с целью управления денежными потоками, что предполагает определение источников их поступлений и направлений использования, выявление причин недостатка (избытка) денежных средств.

Этот бюджет позволяет понять, надо ли (если да, то когда и в каких размерах) брать кредит, в какой очередности рассчитываться с поставщиками, почему при наличии прибыли у организации отсутствуют свободные денежные средства.

Таким образом, бюджет позволяет организации соизмерить планы с возможностями, то есть жить по средствам. В отличие от двух других финансовых бюджетов (бюджета доходов и расходов и бюджетного баланса), бюджет движения денежных средств не зависит от учетной политики организации. Он относительно прост в составлении, в связи с чем многие российские предприятия процесс бюджетирования заканчивают составлением этого бюджета. В рамках поставленного выше вопроса важно отметить, что бюджет движения денежных средств генерирует в первую очередь информацию об ожидаемых денежных потоках по отдельным сегментам бизнеса.

Пример бюджета движения платежных средств может иметь следующий вид (табл. 1.1).

Схема оперативного отчета о движении денежных средств тыс. руб.

I. Текущие расходы

1. Сырье, материалы, компл.

3. З/п (без отчислений)

4. Налоги, вкл. отчисления с з/п

Читать еще:  Патентная система налогообложения для самозанятых граждан

6. Сбытовые расходы

7. Платежи сторон. организациям

8. Социальная сфера

9. Прочие расходы

10. Капитальные вложения

II. Платежи по погашению задолженности

1. Сырье, материалы

3. З/п (без налога на доходы физических лиц)

4. Налоги, вкл. налог на доходы физических лиц

5. Сторонние организации

Доля бартер / деньги

Сальдо потока за текущий интервал)

Сальдо потока с учетом остатка

Отклонения (текущ. интервала)

Основной задачей плана прибылей и убытков (доходов и расходов) является расчет будущего финансового результата организации в целом. План прибылей и убытков позволяет рассчитать ожидаемую рентабельность отдельных сегментов бизнеса, точку их безубыточной работы, определить приоритетные направления развития организации, решать другие управленческие задачи. Он определяется алгебраическим суммированием ожидаемых финансовых результатов деятельности сегментов бизнеса. [19, с. 24]

Бюджетный цикл заканчивается составлением прогнозного баланса, являющегося с методической точки зрения самым сложным и многоцелевым документом. Прогнозный баланс позволяет установить будущий экономический потенциал организации и ответить на вопросы: какое влияние на стоимость организации окажут запланированные бюджетом действия и обернутся ли они приращением или уменьшением стоимости капитала. Ответы на эти вопросы необходимы в первую очередь инвестору для принятия решения о целесообразности финансирования. Помимо этого прогнозный баланс позволяет:

  • – рассчитать ожидаемые значения ряда финансовых коэффициентов (рентабельности продаж, оборачиваемости активов, коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости и т.д.) и оценить альтернативные возможности вложения денег,
  • – оптимизировать производственные запасы;
  • – спрогнозировать сумму налогов;
  • – установить жесткие лимиты накладных расходов в абсолютных величинах;
  • – выявить расхождения, случайно допущенные при составлении бюджета денежных средств и плана прибылей и убытков. Если, например, планом прибылей и убытков предусмотрен расход сырья в сумме большей, чем это предусмотрено в бюджете денежных средств, в прогнозном балансе вырастет кредиторская задолженность, при обратном соотношении – возрастут материальные запасы.

Прогнозный баланс, как и бюджет доходов и расходов, зависит от учетной политики организации и является наиболее сложным с точки зрения методологии составления документом. Однако и он может быть рассмотрен в концепции сегментации бизнеса. Если организационно предприятие разделено на центры инвестиций, то прогнозный баланс будет представлять собой свод частных балансов, составленных по соответствующим центрам инвестиций.

Каждый из финансовых бюджетов (бюджет движения денежных средств, план прибылей и убытков, прогнозный баланс), рассмотренный в отдельности, является необходимым, но не достаточным условием для признания генерального бюджета удовлетворительным, то есть годным для достижения поставленных целей. Высокая прибыль, отраженная в плане прибылей и убытков, еще не означает наличия свободных денежных средств. Даже при сверхвысокой рентабельности, но неэффективном управлении оборотными средствами (чрезмерном увеличении текущих активов или уменьшении текущих пассивов без учета краткосрочных кредитов банков) денежный поток будет отрицательным.

Наконец, запланировав прибыль и положительный денежный поток, можно получить неудовлетворительную с точки зрения налоговых органов или комитета по банкротству структуру баланса. Таким образом, все финансовые бюджеты необходимо рассматривать в комплексе: они являются той системой координат, которая в конечном итоге позволяет оценить будущее финансовое состояние организации. Переход из существующего положения в желаемое означает изменение прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия, отраженного в прогнозном балансе. Поэтому предприятие должно позиционировать себя в этих финансовых координатах, планируя свои будущие перемещения и их последствия, находя приемлемые соотношения между тремя указанными выше величинами.

Первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. Если в результате составления бюджета выявятся проблемы, вызванные принятием того или иного курса действий, бюджетный цикл начинается заново. Так, может быть изменена кредитная политика организации в отношении покупателей: введены скидки за быструю оплату счетов или изменены условия предоставления отсрочки платежей. После корректировки планов действий предприятия в целом и его отдельных подразделений вносятся изменения в генеральный бюджет и вновь анализируется влияние планов предприятия на его будущее финансовое состояние. Для проведения такого анализа используются математические методы финансового планирования. [19, с. 25]

Вышеизложенное позволяет определить бюджетирование как процесс сегментарного планирования. Составление операционных бюджетов предполагает формирование планов для каждого сегмента бизнеса, составление финансовых планов – их консолидацию.

Информация, аккумулированная бюджетной системой организации, предназначена для решения многих управленческих задач:

  • 1. Генеральный бюджет показывает руководству, как его планы скажутся на финансовом состоянии организации. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.
  • 2. Операционные бюджеты помогают менеджерам контролировать производственную ситуацию, вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа. Без наличия плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку вместо того, чтобы ее контролировать.
  • 3. Бюджет создает объективную основу для оценки результатов деятельности организации в целом и ее структурных подразделений. В отсутствие бюджета достигнутые показатели могут сравниваться лишь с данными предыдущего отчетного периода, что может привести к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать в себя результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что организация стала работать лучше, но свои возможности она не исчерпала. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которые не существовали в прошлом. Таким образом, бюджет создает основу построения системы управленческого контроля в организации.
  • 4. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений организации. Кроме того, он побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом. При этом реализуется главная цель бюджетирования – повышение финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех сегментов бизнеса на достижение конечного, количественно определенного результата.
  • 5. Сегментарное планирование и созданная на его базе система управленческого анализа и контроля формируют финансовые инструменты воздействия на деятельность подразделений организации: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; с помощью бюджета проводится анализ отклонений – сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. В отсутствие сегментарного планирования ситуация оценивалась бы лишь на уровне организации в целом и анализ причин, вызвавших ее, был бы невозможен.

Основы производственного планирования

За последнее десятилетие производственная деятельность большинства промышленных предприятий, в первую очередь предприятий машиностроения, претерпела кардинальные изменения. От массового, малономенклатурного производства предприятия были вынуждены перейти к мелкосерийному, единичному производству. Номенклатура выпускаемой продукции на некоторых предприятиях увеличилась на порядок. Резко сократился жизненный цикл модельного ряда.

Следовательно, организация производства перестала соответствовать текущим реалиям. Машиностроительные предприятия, как правило, располагали специализированным оборудованием, предназначенным для производства большого количества одинаковых деталей. Рациональной при этом была предметная специализация цехов и участков, когда каждый участок специализировался на изготовлении определенных деталей, выполняя для них все виды, например, механообработки. [16, с. 299]

В нынешних условиях объемы производства уменьшились, и одновременно расширилась номенклатура продукции. Предприятиям теперь необходимо производить относительно небольшое количество абсолютно разных деталей. Работа на специализированном оборудовании в этих условиях нецелесообразна, так как потребует значительно большего количества переналадок, вызовет увеличение норм расхода материалов и трудозатрат.

В этом случае целесообразно использовать универсальное оборудование. Становится предпочтительней операционная специализация участков, когда каждый участок выполняет определенный вид работ: сверление, фрезерование, токарные работы и т.д. Это необходимо для более рационального использования оборудования в условиях, когда производится большая номенклатура деталей, требующая одинаковых технологических процессов.

Изменения в организации производства и последствия этого наглядно можно представить на следующей схеме (рис. 3).

Ссылка на основную публикацию