Внешнее управление предприятием успешные примеры

Внешнее управление предприятием успешные примеры

Пример успешного антикризисного управления.

Приведите, пожалуйста, пример успешного антикризисного управления на предприятии (не важно росс. или зарубежном) – Достаточно названия организации и общей (в двух словах) характеристики состояния -проблемы “кризиса”.

Можно, конечно, и ссылку на конкретный материал.

есть несколько примеров, но названия предприятий давать некорректно, т.к. они
продолжают работать и о внутреннем кризисе никогда не объявляли публично.

г-н Горн, если Вам не сложно, не могли бы Вы дать информацию сюда alejanro@yandex.ru

Мне, как раз, нужны примеры УДАЧНОГО антикризисного управления на одном предприятии. (было бы замечательно, если бы оно было не очень известным, но и не закрытым в плане своего кризиса – я же не запрашиваю инсайдерскую информацию)

Это чисто учебный вопрос.

AlexT, могу поделиться историем Салаирского химического комбината. была его финансовым директором. Предприятие было успешно продано сначала частично Хансу Хорну (упр.партнер E&Y CIS), а потом УГМК. Когда я пришла туда работать – сказать, что производственная площадка Салаирский ГОК была банкротом – это ничего не сказать. Благодаря и моим усилиям – сейчас все отлично.

ув. ЭллаФ! Конечно, интересно! Присылайте – e-mail выше.

А лучше здесь расскажите, потому, что всем интересно будет узнать о Вашем опыте!
Спасибо.

Спасибо большое, Илья! Все успешно сдал. К сожалению, не получилось Выразить Ва благодарность по почте, тк. на вАш адрес не отсылаются ответы. Пример оказался показательным, очень интересным.

Это наш программист защищает от спама.
На будущее, лучше пишите на адрес указанный в профиле.
Рад, что всё у Вас удачно получилось-:)

Ребята, напишу все в подробностях о Салаирском химкомбинате на новогодних праздниках. Всем отличных выходных!

Элла, очень хочеться прочитать рассказ.
Или дайте кто-нить пример выхода из кризисной ситуации на предприятии? Срочно нужно, экзамен без этого горит!(((( можно прислать сюда karpenko-2003@yandex.ru

Как и обещала.
Июль 2003 года. Новосибирск. Офис компании “Никомед-Сибирь”. Идет обсуждение проекта вывода из кризиса предприятия ОАО «Салаирский горно-обогатительный комбинат».

ОАО «Салаирский ГОК» (далее ГОК) – предприятие с 220-летней историей. Был образован в Кузбассе по приказу Екатерины II для добычи серебра в императорскую казну. В 1918 году перешел под управление большевиков. В Советском Союзе ГОК был стратегическим предприятием – добывал и выпускал золото, серебро, цинк, свинец, баритовый концентрат (минеральное сырье). В 1992 году был приватизирован.

При Советской власти заводы строились по принципу – чем дальше сырьевая площадка от завода – переработчика – тем лучше. Таким образом, единственный в СССР завод, по переработке бедных золото-, серебросодержащих концентратов был построен в Казахстане. Как известно, после распада СССР, Казахстан стал независимым государством. Согласно законодательству РФ, каждое предприятие, которое хочет вывезти золото, серебро, цинк, свинец на переработку в другую страну, должен получить квоту, которая устанавливалась на тот момент Указом Президента.

Салаирский ГОК в 1996 году получил разрешение на вывод концентратов на переработку в Казахстан 31.12.1996 года. Т.е. весь год ГОК работал на склад. В 1997 году концентрат был отправлен на переработку. Казахские власти сделали следующее – они обанкротили завод – переработчик. А золото и серебро в слитках, цинк и свинец в чушках, зачли в доход государства Казахстана.

Для поддержания оборотных средств ГОК взял золотые векселя у ГОХРАН РФ. Тогда же, как вы помните, шахтеры (а на ГОКе были шахты и карьеры) сидели на рельсах и стучали касками – им не платили зарплаты много месяцев. В конечном итоге, Генеральный директор ГОКа понял – что если он не обеспечит себе жизнь сейчас, значит это не случится никогда.

Как вы знаете – бессменным губернатором Кемеровской области является Аман Тулеев. Понимая, что ГОК как градообразующее предприятие с 2000 человек не может работать и развиваться, инициировал в 1998 году процедуру банкротства с помощью ФНС РФ (тогда еще МНС РФ). Одна из уважаемых английских аудиторских (технических) компаний, провела аудит ГОКа и дала однозначное заключение – «больной» мертв, т.е. ГОКу не поможет ничего. Тогда Тулеев решил отложить это заключение до лучших времен и найти инвесторов, которые смогут поднят предприятие (которое в течение уже нескольких лет просто разворовывали) из разрухи.

Инвесторы нашлись в Новосибирске. Это были молодые бизнесмены (ЗАО «Салаирский химический комбинат»), которые имели деловые отношения с ГОКом. Это было осенью 2002 года.
Меня пригласили работать летом 2003 года в команду антикризисного управления. Мой блок (как финансвого директора) – финансы, реструктуризация, привлечение инвестиций.

В течение 1.5 лет мы запаковывали предприятие для дальнейшей продажи. Добывающая отрасль сверхзатратна. Вести бизнес в этом направлении очень тяжело, если нет опытаи хорошей базы для генерации доходов.
По состоянию на лето 2003 года ГОК был загружен на 15% своих мощностей. В июле у нас прорвало грунтовые воды в шахте и мы чудом успели вывести 70 шахтеров, находящихся в забоях. Шахту пришлось закрыть – это ухудшило положение. Свинцово-цинковая фабрика (большая) была сконструирована для переработки мелкой шахтовой руды, а золото-извлекательная фабрика (маленькая) – для переработки карьерной руды.

На обновление технического парка было затрачено около миллиарда рублей.
Колоссальной проблемой для нас были рабочие. Они отвыкли работать. Да, элементарно, отвыкли работать. Люди не хотели ничего делать. Мало того, несмотря, на то, что им выплатили все долги и четко платили зарплату, пьянство и прогулы были сплошь и рядом. Около 10% числящихся рабочих были «мертвыми душами» – эти люди никогда не приходили на работу, но исправно получали зарплату. За счет ГОКа люди получали уголь (воровали), еду в столовой и мясо (корову на 10 котлет списывали), сдавали на бумаге продукты сельхоз назначения, хотя реально вся эта картошка-моркошка из погреба не доставалась.
Был полный беспредел. У нас воровали все. Все, что нужно в хозяйстве и нет. Стальные шары для мельниц дробильных меняли на самогон, самогонщики сдавали шары на завод их выпускающий, а этот завод заново продавал нам наши же стальные шары.
Введение управленческого учета было встречено чуть ли угрозами. На что мы задержали зарплату на 3 дня. Объявив об этом заранее.

После того, как мы поставили вооруженную охрану на территории всех основных цехов, люди написали открытое письмо Тулееву, что мы им жить не даем.
Компетентность персонала стремилась к нулю. Сплошь и рядом работали мамы, дочери, тети, сестры – короче, все родственники, которых нельзя, по их мнению, уволить, т.к. они «приняты по знакомству».
Порядок реорганизации был следующим:
1. Разработка стратегии развития предприятия.
2. Вывод активов на предприятия-активодержатели (все через аукцион),
3. Разработка систем УУ и бюджетирования (по международным стандартам),
4. Разработка систем мотивации персонала,
5. Привлечение кредитного финансирования,
6. Разработка новых технологий переработки руды, получение ТУ, сертификатов, разработка новых продуктов для нефтяников,
7. Выстраивание четких отношений с потребителями нашей продукции,
8. Поиск стратегических покупателей.

Нашей конечной целью – была продажа предприятия. Что успешно было сделано в октябре 2004 года. Предприятие было продано Хансу Йухуму Хорну (на тот момент управляющему партнеру Ernst&Young) и Михаилу Кислякову (Пред.правления Менатеп). Насколько мне известно, в ноябре 2005 года, ГОК был перепродан УГМК,
Вывод следующий: за 1.5 года нам удалось из предприятия – банкрота путем комплекса антикризисных мер сделать стабильно действующее предприятие с четко налаженной системой переработки продукции и ее сбыта. Разработать новые технологии и зарегистрироват новые торваные знаки. Получить лицензии и сертификаты качества (а также разработать собственное ТУ) на свою продукцию. Продать предприятие высокопрофессиональным инвесторам и быть спокойным за маленький сибирский городочек Салаир.

Читать еще:  Является ли оплата счета заключением договора?

Да, история занятная. Спасибо большое автору! Хотелось бы конешно подробностей, хочется узнать что кроется за 8ю пунктами порядка реорганизации.

Внешнее управление как процедура банкротства

Внешнее управление как процедура банкротства

Когда юридическое лицо признается неплатежеспособным согласно признакам из стат. 3 Закона № 127-ФЗ, это вовсе не означает, что оно обязательно будет ликвидировано. Процедура банкротства состоит из нескольких этапов, одним из которых является внешнее управление. Эта реабилитационная мера применяется в целях восстановления финансового благополучия должника и обеспечения полноты исполнения обязательств перед кредиторами. Рассмотрим, как законодательно регулируется процедура внешнего управления – сущность, понятия, цели и последствия воплощения.

Что такое внешнее управление предприятием

Превентивное внешнее управление как процедура банкротства – это вводимый арбитражным судом комплекс мероприятий, направленных на восстановление прежней платежеспособности банкрота посредством передачи руководящих функций независимому внешнему управляющему. Переход к данному этапу осуществляется по итогам результатов стадии финансового оздоровления (стат. 92 № 127-ФЗ) при условии соответствия следующим признакам:

  • Установлена возможность восстановления нормальной платежеспособности компании-должника в утвержденные сроки.
  • Собранием кредиторов представлено в арбитражный суд ходатайство о переходе к этапу внешнего управления.
  • Выявлены факты, свидетельствующие о возможности восстановления платежеспособности банкрота уже после подачи в суд ходатайства о признании банкротства и, соответственно, переходу к стадии конкурсного производства.

Важнейшее отличие внешнего управления состоит в отстранении от руководства предприятием действующих лиц высшего звена и передаче полномочий внешнему управляющему, который вправе уволить прежнюю администрацию (п. 1 стат. 94 № 127-ФЗ) и распоряжаться на свое усмотрение имуществом юрлица.

Когда вводится внешнее управление

Процедура внешнего управления начинает фактически работать после официальной передачи прав от прежнего руководителя компании новому управляющему. Утверждение кандидатуры внешнего управляющего осуществляется судом путем составления определения (стат. 96 № 127-ФЗ). Чтобы предприятие могло воспользоваться законной возможностью процедуры, необходимо доказать суду, что восстановить полную платежеспособность реально. Целью является не только возврат компании к нормальной жизнедеятельности, но и полное удовлетворение кредиторских требований.

Внешний управляющий – права и обязанности (стат. 99 № 127-ФЗ):

  • Распоряжаться активами банкрота согласно плану внешнего управления и с соблюдением законодательных ограничений.
  • Заключать мировой договор от имени банкрота.
  • Отказываться от исполнения ранее заключенных должником договоров.
  • Ходатайствовать в суд о признании ранее заключенных должником сделок недействительными и заявлять о взыскании причиненных убытков вследствие действий/бездействия органов управления банкрота.
  • Прочие права.
  • Принять по инвентаризации имущество банкрота.
  • Включить в федеральный реестр данные о результатах инвентаризационной процедуры в срок до 3 дней (рабочих) с момента ее завершения.
  • Составить и представить на утверждение собранию кредиторов план внешнего управления.
  • Вести в соответствии с законодательными требованиями финансовый, статистический, бухгалтерский учет и отчетность.
  • Заявлять возражения по требованиям кредиторов.
  • Принимать все возможные меры для исполнения обязательств перед банкротом.
  • Вести данные в реестре кредиторских требований.
  • Выполнять мероприятия, предусмотренные разработанным планом управления, и своевременно информировать комитет о предпринимаемых действиях.
  • Представлять собранию кредиторов в виде отчета итоговые результаты проводимых мероприятий.
  • Прочие обязанности.

Срок внешнего управления

В соответствии с нормами стат. 93 № 127-ФЗ внешнее управление вводится судебными органами на общий срок не больше 18 месяцев. Продление возможно по просьбе кредиторов банкрота, но не более, чем еще на 6 мес. Обязательно наличие соответствующих оснований – к примеру, внесение важных изменений в утвержденный план управления или достижение реально ощутимых результатов оздоровления предприятия и т.д. Общий срок санации и внешнего управления максимально не может превышать два года (п. 2 стат. 92 № 127-ФЗ).

Также возможно и сокращение срока внешнего управления по ходатайству управляющего или собрания кредиторов (п. 3 стат. 93). Принятие такого решения должно быть исполнено немедленно. Временные рамки стадии управления могут быть расширены для градообразующих предприятий до 2,5 лет и фермерских хозяйств, к банкротству которых привели непоправимые стихийные бедствия.

Порядок введения внешнего управления

Введение стадии внешнего управления осуществляется арбитражным судом согласно решению 1-го собрания кредиторов банкрота или на основании судебного постановления (стат. 75, 93 № 127-ФЗ). Достаточной причиной для подобного мероприятия является наличие возможности восстановления платежеспособности юрлица. Как и санация, внешнее управление подразумевает льготную деятельность должника, направленную на изменение приоритетов менеджмента компании с целью поиска выхода из кризисной ситуации.

С даты ввода процедуры управления прежнее руководство лишается полномочий (могут сохраняться технические функции), внедряется мораторий на кредиторские обязательства, управляющий осуществляет работу согласно законодательным правам и обязанностям, принятые ранее меры для обеспечения расчетов отменяются.

Контроль за выполнением плана внешнего управления

Подтверждение функций, возложенных на внешнего управляющего, выполняется с помощью плана управления, разработать который необходимо в срок до 1 мес. со дня утверждения кандидатуры (п. 1 стат. 106 № 127-ФЗ). Документ должен соответствовать законодательным нормам, содержать срок восстановления состоятельности банкрота и обоснования для предпринимаемых мероприятий.

О ходе проводимых действий управляющий отчитывается собранию/комитету кредиторов. Отчет представляется по итогам руководства предприятием-должником по основаниям, предусмотренным в п. 1 стат. 117 № 127-ФЗ. Это, в первую очередь, оглашение результатов управления, полное погашение обязательств перед кредиторами, требования ряда лиц, а также другие основания для прекращения управления досрочно.

Окончание внешнего управления

Завершение стадии внешнего управления означает переход к расчетам с лицами-кредиторами или объявление предприятия-должника банкротом и, следовательно, назначение следующего этапа – конкурсного производства. Все мероприятия, проводимые в ходе процедуры банкротства юрлица, – наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление осуществляются с учетом специфики деятельности организации. Если компания входит в категории юрлиц, перечисленных в Законе № 127-ФЗ, необходимо руководствоваться нормативными требованиями для отдельных видов должников.

Антикризисный менеджмент: сущность, особенности, как осуществляется на примере

Постоянные изменения в структуре рынка и сложная экономическая ситуация повышает риск нестабильности на предприятии, что нередко приводит к его ликвидации. Избежать негативных последствий и продлить жизнь организации можно с помощью антикризисных мер.

Сущность и функции антикризисного менеджмента

Антикризисный менеджмент – это комплексная система управления, направленная на предотвращение и устранение финансового кризиса организации, и ликвидацию его негативных последствий.

На пути к достижению этой цели, антикризисный менеджмент выполняет комплекс таких задач:

  1. Своевременная диагностика и выявление слабых мест в экономике предприятия;
  2. Подготовка к кризисной ситуации (накопление капитала, экономия ресурсов, сокращение закупок и замораживание резервов);
  3. Предотвращение кризисной ситуации;
  4. Погашение задолженностей и решение проблемы неплатежеспособности перед сотрудниками, акционерами и кредиторами;
  5. Восстановление экономической устойчивости и установление прочных позиций на рынке;
  6. Принятие превентивных мер во избежание объявления банкротства или ликвидации компании;
  7. Устранение последствий и возмещение нанесенного ущерба;
  8. Организация посткризисной деятельности компании, что должна сроиться с учетом факторов и обстоятельств, что привели к негативным последствиям.

Объекты антикризисного управления – компании, организации и предприятия, пострадавшие от финансовых проблем. Также проведение антикризисных мероприятий предусмотрено законодательством в отношении региональных, муниципальных и региональных структур.

Субъекты антикризисного управления – собственники и специалисты, разрабатывающие и внедряющие комплекс мероприятий.

Финансовый кризис предприятия – локальная угроза экономической стабильности предприятия, во время которой растет внутренняя и внешняя задолженности, падает платежеспособность и повышается угроза банкротства и ликвидации компании.

Сущность антикризисных мер выражается в таких положениях:

  1. Кризисные ситуации могут быть предотвращены, ускорены или вызваны искусственно;
  2. Кризис может быть приостановлен, перенесен или ускорен;
  3. Финансовый удар по компании можно свести к минимуму;
  4. Процессы разрушения компании могут управляться менеджментом:
  5. Компания должна быть готова к любым непредвиденным неблагоприятным ситуациям.
Читать еще:  Проверка поставщика в Китае

Основные методики

Выход из кризиса может быть осуществлен такими методами:

  • Урезание затрат – необходимая мера, что заключается в оптимизации расходов компании – увольнение персонала; уменьшение зарплат; оптимизация трудовых ресурсов; сокращение товарного ассортимента; замена сырья на более дешевые аналоги и др.;
  • Привлечение денежных средств – любое имущество, что находится в распоряжении компании, может быть продано или отдано в аренду для дополнительного дохода. Принести в компании деньги способна продажа ценных бумаг, недвижимости; изменение кредитной политики и оптимизация продаж;
  • Реструктуризация долга – комплекс переговоров с кредиторами с целью получения уступок и отсрочек, позволяющих уменьшить должностные обязательства;
  • Составление нового плана стратегического развития – компания должна адаптироваться к новым условиям и максимально оптимизировать свой функционал;
  • Реорганизация компании – кардинальные изменения в структуре и деятельности организации, что влекут за собой перемены во всех сферах: продаж, управления и внешней политики.

Гораздо эффективнее искать новые источники финансирования и проводить мероприятия по стратегическому совершенствованию.

Антикризисное управление персоналом

В условиях финансовых трудностей важно стимулировать работников, ведь именно приложенные ими усилия способны оживить и регенерировать вышедшую из строя систему.

Управление персоналом – комплекс организационных и образовательных мероприятий, нацеленных на подбор персонала, его перераспределение, повышение квалификации и стимулирование путем присваивания поощрительных бонусов и премий.

Во время кризисной ситуации задача специалиста или управляющего не только в организации работы персонала, но и в оказании ему психологической поддержки. Важно создать для коллектива благоприятную атмосферу и адаптировать сотрудников к новым условиям функционирования предприятия.

Несмотря на то, что кадровая политика должна быть единой и справедливой для всех работников, она также должна быть и многоуровневой, чтобы охватывать все слои и группы.

Многоуровневая система состоит из таких подсистем:

  • Набор и учет персонала;
  • Управление трудовыми отношениями внутри коллектива – компания должна быть направлена на стратегический результат и работать в одном направлении. Несогласие сторон приводит к конфликтам, что подрывают рабочий процесс;
  • Оптимизация трудовых ресурсов – в сложных условиях компания не может себе позволить дополнительных сотрудников, выполняющих незначительную или ненужную работу;
  • Обеспечение оптимальных условий для труда;
  • Информационное обеспечение и обучение персонала – команда должна быть в курсе новых обстоятельств и легко подстраиваться под реалии;
  • Управление социальным развитием – контроль и улучшение внутреннего климата на работе.

На основе этих данных составляются новые должности, необходимые для поддержания нового курса развития.

Антикризисное финансовое управление

Меры по ликвидации финансовых проблем зависят от стадии развития кризиса.

На первой стадии происходит падение рентабельности и объемов продаж, что влекут за собой финансовые потери.

Решение: повышение качества труда и уменьшение расходов на производство, и сопутствующие услуги.

На второй стадии производство пересекает критическую точку и уходит в минус.

Решение: реорганизация и принятие стратегических решений.

На третьем этапе компания теряет собственные ресурсы, а резервные фонды находятся на нуле, ведь все заработанное уходит на погашение внешних долгов перед кредиторами.

Решение: реструктуризация задолженностей.

На четвертой стадии развития финансового кризиса, единственный выход из положения – объявление банкротства.

Примеры антикризисного управления предприятием

Рассмотрим пример выхода из кризисной ситуации на предприятии Форд. В 2009 году компания столкнулась с целым рядом трудностей:

  • Конфликты внутри компании;
  • Падение уровня доверия со стороны покупателей;
  • Рост цен на нефть и комплектующие;
  • Высокий рост конкуренции;
  • Экономический кризис;
  • Продажа части акций конкурентам.

Сложная ситуация на предприятии привела к волне забастовок с требованиями повышения заработной платы на 30%. Компания решила удовлетворить это требование частично, повысив ставки на 15%, однако даже такое увеличение расходов было не по карману руководству, и в следующем году было сокращено 1200 работников.

Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджмент принял такие меры:

  • Сокращение премий и поощрительных выплат сотрудникам, а также существенное урезание процентной ставки аукционерам;
  • Решение проблем с профсоюзами, что помогло наладить климат внутри предприятия;
  • Сокращение пенсионного возраста.

Для уменьшения расходов на производство было решено сократить модельный ряд, сконцентрировав внимание на 4 самых запрашиваемых моделях, уменьшить рабочий день и урезать выпуск. Чтобы не потерять в качестве продукции, компания оптимизировала производственный процесс.

Особенностью этого комплекса антикризисных мер было то, что руководству, несмотря на сложный экономический период, удалось сохранить репутацию ответственного работодателя, что заботится о своих подчиненных. Осуществилось это благодаря грамотной кадровой политике и взаимодействию с профсоюзами, благодаря чему удалось избежать подрыва производства изнутри.

Прямо противоположным примером можно назвать ситуацию с холдингом «Русклимат», что занимается производством инженерных деталей и техники. Деспотическое и неуважительно отношение руководства к подчиненным привело к большой утечке ценных кадров и падению заинтересованности в вакансиях на рынке труда, не смотря на то, что зарплаты и условия труда были на высоком уровне.

Это привело к созданию негативной репутации, что сказалось и на продажах. Благодаря эффективной рекламной компании и новой концепции предприятию удалось частично вернуть себе доброе имя, пока не появилась информация о судимости одного из руководителей.

Особенности антикризисного управления на примере ООО «Эльдорадо»

Популярная европейская сеть по продаже бытовой техники «Эльдорадо» столкнулась с экономическим кризисом в 2008 году, когда налоговые службы объявили о задолженности размером в 15 млрд. рублей. Как следствие, у организации пошатнулась репутация, банки потребовали немедленного погашения долгов в 400 млн. долларов, а постоянные поставщики прервали сотрудничество.

Несмотря на трудности, Эльдорадо не пошатнулись в финансовом плане — помог в этом заем в размере 500 млн. долларов у международной инвестиционной группы, которая впоследствии выкупила у владельца Эльдорадо контрольный пакет акций и стала 100% собственником, которым остается по сей день.

Новый владелец PPF сразу же начал применять антикризисные действия, которые имели большой успех – несмотря на трудности, организация потеряла всего 1% от продаж.

Антикризисный план состоял из таких действий:

  • Изменение товарной и транспортной логистики – объемы партий на складах были значительно урезаны, а доставка товара начала проходить мелкими партиями, благодаря чему удалось сократить расходы на транспортировку;
  • Введение системы «продажа по образцам» – товар поступает к покупателю от производителя, компания выступает в роли посредника, снимающего процент за организацию сделки – так сократились растраты на хранение товара на складах, а у компании понизились риски нереализованной продукции;
  • Снижение расходов на персонал – были урезаны управленческие звенья – количество подчиненных у каждого менеджера увеличилось вдвое. Вместо большого штата менеджеров было решено повысить количество консультантов, что увеличивали продажи в локальных точках сбыта. В общей сумме было уволено около 12 тысяч сотрудников.

Эти действия помогли удержать компанию на плаву и сохранить конкурентоспособность на рынке, однако в принятии управленческих решений были приняты и существенные ошибки.

Например, организация решила ужесточить условия для работников, сократив их заработную плату в несколько раз и возложить на них дополнительные функции, отнимающие время на выполнение прямых обязанностей. Была ликвидирована система поощрений (теперь сумма заработка не зависела от уровня продаж каждого отдельного сотрудника, а распределялась по региональным отделениям).

Как итог – большая волна увольнений по собственному желанию. Уходили даже опытные сотрудники, проработавшие более трех лет.

Падения уровня квалификации сказалось на сервисе компании – продажи упали, а количество возвратов и недовольства со стороны клиентов возросли в разы. Причина тому – непрофессиональная консультация, исправить которую не способны даже постоянные тренинги и обучающие программы, на которые Эльдорадо регулярно тратит деньги.

Читать еще:  Инвестиции в интернете с малым рисками

Как видно на этом примере, система антикризисного менеджмента носит индивидуальный характер и должна учитывать особенности конкретного предприятия.

Антикризисное управление для малого и среднего бизнеса

Примеры выше хороши для общего понимания стратегий по выходу из кризиса, а что следует знать руководителям менее крупных компаний? На видео ниже — семинар, в ходе которого разъясняются базовые принципы антикризисного менеджмента.

Введение внешнего управления

Содержание статьи:

Основания введения внешнего управления при банкротстве ООО

Внешним управлением называют комплекс действий, которые вводятся при банкротстве компании. Основной целью является повышение платежеспособности организации, имеющей задолженность.

Необходимость ввести данный вид управления связана с тем, что юридическое лицо не может выплатить задолженность в течение трех и более месяцев. Для подачи заявления о банкротстве необходимо, чтобы сумма долга превышала 300 тысяч рублей. Сюда относится также невозможность осуществить обязательные перечисления: налоги, страховые взносы в государственные и внебюджетные фонды.

Внимание, акция! Получите бесплатную консультацию прямо сейчас по телефонам горячих линий!

  • Для Москвы и Московской области:

+7 (499) 455-02-67

+7 (812) 317-18-65

Заявки и звонки принимаются круглосуточно и без выходных дней.

При данном режиме функционирования фирмы действует мораторий на обязательства по выплате долга, которые касаются обязательных перечислений. Исключение составляют только текущие выплаты.

Внешнее управление при банкротстве действует не более 18 месяцев. Допускается увеличение данного срока еще на полгода. По заявлению от кредиторов или управляющего возможно уменьшение указанного периода.

Порядок введения внешнего управления при банкротстве ООО

Внешнее управление как процедура банкротства производится в следующем порядке:

  1. Организация собрания кредиторов, где принимается решение о введении внешнего управления.
  2. Подача заявления и необходимых сведений в арбитражный суд.
  3. Рассмотрение заявления уполномоченными лицами.
  4. Выносится определение о введении процедуры.
  5. Назначается внешний управляющий, которому переходят все полномочия.

Согласно статье 93 ФЗ №127, указанная процедура вводится арбитражным судом. Для этого требуется решение кредиторов. Иной порядок может быть указан в федеральном законодательстве. Также требуется представить доказательства того, что компания может восстановить свою деятельность и рассчитаться с долгами.

Внешний управляющий

Эту должность может занять лицо, обладающее необходимой квалификацией в данной области, зарегистрированное как ИП. Обязательным условием является наличие лицензии на ведение такого рода деятельности и регистрации в арбитражном суде. Также учитывается отсутствие заинтересованности касательно компании или ее кредиторов.

Внешний управляющий обладает следующими правами:

  • отдавать распоряжения об имуществе компании;
  • подписывать мировое соглашение;
  • осуществлять отказ исполнять договоры, заключенные компанией;
  • отправлять необходимые документы для признания сделок недействительными, выставлять требования взыскать убытки, причиненные в результате действия управляющих органов компании или иными уполномоченными лицами;
  • другие действия согласно законодательству.

Внешний управляющий наделен определенными обязанностями:

  • управление имуществом компании;
  • проведение его инвентаризации имущества, включение полученной информации в реестр;
  • проработка плана управления;
  • ведение учета бухгалтерии, финансов и статистики, составление отчетов;
  • формулировка возражений к претензиям кредиторов;
  • осуществлять действия, позволяющие взыскать долги перед компанией;
  • фиксировать в реестре требования кредиторов;
  • выполнять принятый план управления;
  • предоставлять кредиторам данные о выполнении плана, включая отчет о результатах его реализации;
  • другие действия, если они не противоречат законодательству.

Данное уполномоченное лицо могут отстранить при следующих обстоятельствах:

  1. Ненадлежащее исполнение своих обязанностей (согласно заявлению кредиторов или других лиц, если их права были при этом нарушены).
  2. По причине внешних факторов, не позволяющих данному лицу занимать эту должность.
  3. Нарушение постановлений действующего законодательства.

Управляющий освобождается от должности:

  • по собственному желанию;
  • по инициативе организации, где он состоит;
  • в других случаях, согласно закону.

План внешнего управления

Управляющий обязан в течение месяца разработать план, который предоставляется на изучение кредиторам.

В документе должны быть прописаны мероприятия, необходимые для улучшения платежеспособности фирмы, последовательность их воплощения и необходимые для этого затраты.

Считается, что компания восстановила способность платить по счетам, если отсутствуют признаки банкротства (в соответствии со ст.3 ФЗ №127).

Создаваемый документ должен соответствовать следующим условиям:

  1. Не противоречить действующему законодательству.
  2. Устанавливать определенный срок, необходимый для восстановления нормальной платежеспособности фирмы.
  3. Иметь доказательную базу того, что восстановление возможно в указанный временной период.

Итоги внешнего управления

Результаты проведенной процедуры оформляются управляющим в виде отчета. Также данный документ необходим при появлении факторов, влияющих на прекращение процедуры ранее срока, по инициативе кредиторов и при появлении средств, суммы которых достаточно для выплаты долга.

Отчет готовится в течение месяца после того, как требования кредиторов будут удовлетворены. Затем документ отправляется в арбитражный суд для утверждения.

Документ должен включать следующую информацию:

  • баланс должника на последний отчетный период;
  • движение средств;
  • полученный доход и убытки;
  • наличие средств, которыми можно расплатиться с долгами;
  • дебиторская задолженность, способы ее взыскания;
  • выплаченные долги, согласно составленному реестру;
  • текущие задолженности;
  • сделки, признанные недействительными;
  • другие данные о погашении долга.

Дополнительно прикладывается реестр, где прописаны все претензии кредиторов к компании.

В некоторых случаях составленный отчет изучает собрание кредиторов. Предварительно указанные лица должны ознакомиться с документом. По результатам собрания принимается решение: обратиться в суд или заключить мировое соглашение.

Последствия введения внешнего управления могут выражаться в следующих предложениях:

  1. Внешнее управление должно быть прекращено, поскольку компания восстановила способность производить платежи.
  2. Необходимость продлить процедуру.
  3. Дело должно быть прекращено, поскольку выполнен расчет с кредиторами согласно с имеющимся реестром.
  4. Внешнее управление необходимо прекратить, а компанию признать банкротом.

В результате стадии внешнего управления принимается одно из указанных решений. Также возможен вариант, когда суд отказывается утвердить указанный отчет. Это возможно в случаях, когда не были удовлетворены требования кредиторов, не доказано восстановление способности компании оплатить долги или выявлены обстоятельства, не позволяющие заключить мировое соглашение.

Пример по введению внешнего управления при банкротстве ООО

ООО «Промсервис» имеет задолженность перед поставщиками строительных материалов в размере 500 тысяч рублей. Должник решил подать заявление в арбитражный суд, после чего было принято решение о введении внешнего управления.

В результате был разработан план управления. Согласно документу было принято решение продать подразделение компании, которое занимается кровельными работами. Данное подразделение было признано нерентабельным. Таким образом, за счет продажи были выручены дополнительные средства, позволяющие погасить задолженность перед кредиторами.

Заключение

  1. Внешнее управление в законе о банкротстве включает комплекс мероприятий для восстановления платежеспособности фирмы.
  2. Внешнее управление осуществляется по решению арбитражного суда.
  3. Длительность процедуры составляет до 18 месяцев.
  4. Срок внешнего управления может быть уменьшен или продлен в зависимости от обстоятельств.
  5. Внешний управляющий наделен определенными обязанностями и правами, позволяющими действовать от имени компании.
  6. Одной из обязанностей управляющего является составление плана.
  7. В плане отражаются меры, введение которых позволит избежать банкротства.
  8. Итоги процедуры фиксируются в отчете управляющего.
  9. В отчете содержится полная информация о финансовом состоянии компании.
  10. Отчет анализируется собранием кредиторов и судом.
  11. По результатам изучения отчета принимается решение о продлении или прекращении процедуры.

Наиболее популярные вопросы и ответы на них по введению внешнего управления при банкротстве ООО

Вопрос: Какие примеры действий могут быть предложены в плане внешнего управления?

Ответ: В числе таких мер можно отметить:

  • изменение деятельности;
  • закрытие подразделений, признанных нерентабельными;
  • взыскание долгов перед компанией;
  • выставление на продажу имущества, подразделений или филиалов фирмы;
  • передача обязанностей компании третьей стороне;
  • повышение суммы уставного капитала путем взносов;
  • замещение активов.

Указанные меры может осуществлять внешний управляющий. В его компетенции продать имущество компании или ее подразделения. Предварительно требуется провести инвентаризацию имущества. Чтобы продать организацию полностью, требуется решение управляющего органа фирмы.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector