Как вывести предприятие из кризиса?

Как вывести предприятие из кризиса?

Причины развития кризисов организаций и пути выхода из них

Существует ряд причин развития финансового кризиса организации. Это могут быть общий спад рынка, неправильно выбранная стратегия развития, неэффективная работа менеджмента.

Скорость и методы преодоления, вывода предприятия из кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен.

Можно выделить четыре основные стадии развития финансового кризиса организации:

  • сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
  • убыточность производства;
  • резкое снижение платежеспособности компании, когда часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности, поэтому идет сокращение производства;
  • состояние острой неплатежеспособности, возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

Наиболее часто встречающейся на практике причиной является общий кризис менеджмента предприятия, а именно столкновение интересов менеджмента и собственников предприятия, недостаточная квалификация менеджмента. До 80% предприятий не в состоянии преодолеть подобные кризисы развития, не находят выхода их кризиса и уходят с рынка. Это обычно кризис организации 6-8 года жизни. На повестку дня выходят все ключевые аспекты управления предприятием:

  • основная философия компании: цели, миссия, ценности и пр.;
  • бизнес-процессы;
  • управленческая и организационная структуры;
  • менеджерский блок параметров управления предприятием.

В большинстве случаев кризис – это следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. В частности, работа на одного клиента может стать причиной финансового кризиса организации. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования.

Невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу, которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать пути выхода предприятия из кризиса, план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). В зависимости от причин и глубины кризиса, план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Для всех организаций причины возникновения финансового кризиса индивидуальны. Однако можно выделить несколько инструментов управления, являющихся универсальными для преодоления кризиса предприятия. Кратко остановимся на основных из них.

Снижение расходов.

В неблагоприятных финансовых условиях – это нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов (бюджетирование). Этот подход позволяет снизить затраты компании до заданного уровня.

Стимулирование продаж.

Стимулирование продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Оптимизация денежных потоков.

Одним из выходов является ежедневная сверка баланса наличных денежных средств, которая даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Необходимо расставить приоритеты текущих платежей. Далее составляется бюджет движения денежных средств на будущий период.

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования.

В условиях финансового кризиса организация не должна полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, но необходимо оптимизировать работу с дебиторами.

Реструктуризация кредиторской задолженности.

С поставщиком заключается соглашение о том, что предприятие будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. Это один из путей выхода из кризиса ликвидности. Второй путь – кредиторская задолженность погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачиваемости «зависших» запасов, полученных от данного поставщика.

Все организационные изменения в части снижения затрат, управления денежными средствами вызывают увеличение рабочей нагрузки на сотрудников, что может породить сопротивление работников. Поэтому необходимо провести разъяснительную работу среди персонала, ввести в курс дела. Задержки в выплате заработной платы также могут повлечь недовольство исполнителей, поскольку своевременное вознаграждение за труд является индикатором финансового благополучия предприятия. Сведения о финансовом кризисе организации являются в такой ситуации строго конфиденциальными. Как вариант можно применить методику нематериальной мотивации, в этом случае настроение коллектива будет более позитивным.

Принятие взвешенных управленческих решений поможет руководству компании при поддержке коллектива сотрудников успешно вывести предприятие из кризиса.

Но самое плохое в ситуации кризиса предприятия – это бездействие. О том, как начать действия, читайте в разделе “Преодолеваем кризис развития”.

Как заказать наши услуги

В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материала сайта в Интернете, указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны.

197183, Санкт-Петербург, Представительство в Москве

+7 (962) 684-45-80 +7 (812) 430-19-53 +7 (921) 962-08-63 —>

На краю катастрофы: как сохранить активы компании, если маячит банкротство

Что делать если компания оказалась на грани финансового краха? Можно ли вывести предприятие из кризиса или придется ликвидировать бизнес? Какие временные и структурные решения стоит предпринять? На эти и другие вопросы ответили опытные управленцы в еженедельном бизнес-задачнике «Реального времени».

Перед руководителем компании возникла очень серьезная проблема. Его бизнес стоит на грани банкротства. Огромные средства, вложенные в оборот, могут уйти в счет погашения долга. Как быть: какие временные и структурные решения стоит предпринять? Есть ли у вас опыт вывода предприятий из кризиса? Как действовали вы?

​Иван Кургузов руководитель кластера e-commerce РАЭК

Для таких ситуаций, как правило, существует набор типовых решений. Это снижение издержек и увеличение эффективности. Сотрудникам тоже нужно рассказать о сложившейся ситуации. Важно подчеркнуть, что сейчас придется ужаться, чтобы потом жить нормально. Еще можно использовать опыт строительных компаний. В строительстве в основном все дома строятся на инвестиционные деньги от предыдущего проекта. И этот цикл может длиться очень долго. Если компания работает в сфере интернет-торговли, то нужно расширять товарный ассортимент, причем в ту область, которая популярна, либо где есть высокая наценка. Например, вы продавали бытовую технику, а стали продавать авиабилеты. Под такую штуку можно получить дополнительные инвестиции. Нужно прорабатывать такую тему, которая предполагает взрывной рост оборотов. Банкротство же не связано с тем, что накопилось много долга. Оно наступает тогда, когда этот долг не получается обслуживать. А совокупный долг при резком расширении оборота обслуживать гораздо проще.

​Айрат Гайнуллин руководитель ГК «Колорит»

У нас у самих сейчас сложный период. Накопились кредиты, выручка падает. Мы в такой ситуации сокращаем расходы, проверяем активы, которые можно реализовать, активно работаем с поставщиками. В описанной в кейсе ситуации, скорее всего требуется перезагрузка, руководителю нужно все переосмыслить. Это не моментальное решение проблемы, конечно. В любом случае сдаваться нельзя, нужно думать, искать. Если банк забирает деньги, значит требуется новый источник финансирования. Таким источником могут стать инвесторы или, например, поставщики, если репутация хорошая и они заинтересованы в компании как в клиенте.

Читать еще:  Должностные обязанности юриста на предприятии

​Алексей Тимонин операционный директор Ozon.ru

У меня был такой опыт. Конечно не банкротство в чистом виде, но состояние дел было не из легких. Речь идет о компании «Ozon. Travel». Это сейчас она лидер рынка, а пять лет назад это был непонятный стартап. Компания не выполняла план продаж, а убытки лишь увеличивались. Ситуацию было очень тяжело переломить. Тогда мы думали, либо просто закрыть компанию и списать убытки, либо принять определенные меры и сделать ее рентабельной. Для начала сменили руководство «Ozon. Travel». А дальше стали активно искать альтернативные каналы продвижения в интернете. Начали просчитывать, сколько нам будет стоить привлечение клиентов, сколько мы сможем вложить в маркетинг, во сколько выйдет обработка заказов. Банальные вещи. Но они помогли вывести ситуацию из пике. Так, в течение следующего года, мы существенно увеличили оборот. Одна из распространенных ситуаций, которая может привести к банкротству, это когда компания не следит за своим оборотным капиталом и за дебиторской задолженность. Нужно систематично и регулярно отслеживать, кто и сколько вам должен.

​Алексей Вайсберг руководитель департамента электронной коммерции «Почты России»

В своей коммерческой деятельности мне приходилось проходить через что-то похожее, но речь тогда не шла о банкротстве. Были кризисная ситуация и проблема с наличием «оборотки». На мой взгляд, для решения подобного кейса в команде должен быть опытный и талантливый переговорщик, который встретится с контрагентами компании и объяснит, что на самом деле эта проблема общая и решать ее нужно сообща. Здесь не столько важно найти выход, потому что он часто очевиден, важно найти человека, который правильно донесет проблему до контрагентов. Нельзя ничего утаивать, нужно честно рассказать о возникшей ситуации и о совместных путях ее решения. В моей деятельности были случаи, когда мы договаривались с поставщиками товара о реструктуризации системы платежей, о дополнительной отсрочке. Ведь любые коммерческие отношения в симбиозе продавец — покупатель, это всегда масса различных факторов, которые в данной ситуации важно правильно скомпоновать. Встречные уступки в конечном счете могут оказаться полезными для вашего партнера, а вам помогут выйти из кризиса.

​Кевин Джексон основатель компании The Experience is The Marketing (Великобритания)

Я на сто процентов уверен, что никто из контрагентов и партнеров компании не хочет, чтобы ее бизнес провалился. Ведь у всех людей, которым в последствии задолжает компания, тоже есть свои бизнесы. Максимальная честность и прозрачность — вот, что нужно в данной ситуации. Я бы собрал всех, кому задолжал денег, будь то пять человек или пятьсот, и рассказал о сложившейся ситуации. А дальше бы предложил альтернативу, либо я по частям и очень долго выплачиваю свои долги, либо, если все, кому я должен, меня поддержат, я отдам деньги быстро, поскольку с их помощью смогу быстрее восстановиться. Важно донести до людей, в чем будет при этом их выгода. И тогда есть шансы заручиться поддержкой и выплыть из ситуации.

​Рамиль Измайлов генеральный директор «ПТК-Пружинный проект»

Мы были в такой ситуации. Внутренние расходы пришлось сократить, работали только на операционку, ничего лишнего. Просчитывали каждый шаг, стали работать только по стопроцентной предоплате. Это самый надежный вариант, ведь зачастую такие ситуации и случаются из-за чрезмерного доверия к контрагентам. За счет предоплаты мы как раз приобретали сырье, из которого потом изготавливали заказ. Кроме того, продумали способы ускорения производства, чтобы клиенту не приходилось ждать слишком долго. Вообще, я считаю, что в данной ситуации весь упор нужно сделать на работу с клиентами, потому что именно они обеспечивают приток денег. Нужно, чтобы была конверсия продаж. Поэтому временно всех сотрудников перевел бы на выполнение клиентских заказов. А работу менеджеров и их взаимодействие с клиентами поставил бы под усиленный контроль.

​Александр Беспалов генеральный директор консалтинговой группы «Беспалов и партнеры»

Если у предприятия возникли проблемы и угроза банкротства — необходимо внедрить четкое антикризисное управление. Зачастую предприниматели принимают решения эмоционально, не основываясь на расчетах. Нужно объективно оценить ситуацию и понять — стоит ли вообще спасать бизнес, есть ли, за что бороться. Если бизнес сделать снова эффективным невозможно, придется прорабатывать план его ликвидации. Нужно учесть как интересы кредиторов, так и собственные потребности, и безопасность. Лучше всего это поручить профессиональным антикризисным управляющим и юристам. Если решено сохранить бизнес, следует максимально оптимизировать издержки, постараться реструктурировать задолженность, в том числе превратить кредиторов в своих партнеров. Возможно, стоит привлечь дополнительные ресурсы в виде инвестора. Стратегию работы компании, конечно, придется менять полностью.

​Флорид Якупов директор по развитию «Эйдос-инновации»

Здесь все зависит от того, есть ли сотрудники в компании и сколько их. Если это такая партнерская, компания, которая состоит из трех человек, можно закрыть долг, а потом уже запускать новый проект. Если есть еще сотрудники, то сначала придется погасить долги перед сотрудниками, а потом уже искать дополнительные средства на погашение долга. В любом случае после того, как долги будут погашены, нужно будет уже запускать что-то другое. Важно понимать, что конец одного бизнеса — не конец всей предпринимательской деятельности. Можно и другими вещами заниматься. Это всего лишь один неудачный проект.

​Василий Лебедев директор школы креативного мышления ИКРА

Чтобы найти способ вывода компании из кризиса нужно, конечно, сначала разобраться в контексте этой компании, понять ее задачи, изучить конкретные зоны. Я бы сперва определил все мотивы, барьеры и конфликтные места в работе этой организации, в вопросах групповой динамики и построения модели отношений внутри между сотрудниками и потребителями. По сути, нужно призвать руководителя к тому, чтобы он описал основную идею компании и начал менять форму отношений, благодаря соответствующим инсайтам. Затем необходимо найти новую большую идею, переформатировав существующую, и небольшими шажками пробовать ее запускать, пока есть ресурсные возможности. Самое время провести серию быстрых исследований с запуском NVP (чистая текущая стоимость проекта), чтобы понять, какие новые источники бизнеса могли бы вывести компанию из банкротства.

Читать еще:  ИП это субъект малого предпринимательства или нет

Полезные советы по выводу компании из кризиса.

Шесть лет назад дела компании Microsoft были далеки от идеала. Их смартфоны приносили убытки, доля мобильной операционной системы занимала менее 4% рынка, бренд ассоциировался исключительно с одним продуктом — Windows.

В 2014 году генеральным директором Microsoft стал Сатья Наделла, который работал в компании с 1992 года.

За пять лет на посту Наделле удалось четко сформировать бренд компании, увеличить прибыль и расширить целевую аудиторию продуктов. В этом году акции Microsoft побили исторический рекорд. Капитализация превысила $1 трлн.

Вот 5 уроков от Сатьи Наделлы о том, как вывести компанию из кризиса и вернуть ей былую славу.

#1. Реорганизовать внутреннюю структуру

Заменив на посту своего предшественника Стива Балмера, Наделла продолжил начатый в 2013 году процесс реорганизации структуры компании.

Тогда Microsoft разделили на кроссфункциональные команды, устранив продуктовые дивизионы.

Также Наделла устроил самую большую волну увольнений в истории корпорации. Без работы осталось около 18 тыс. человек — почти 14% сотрудников Microsoft.

Чтоб ы мотивировать оставшихся работников, Наделла попросил основателя компании Билла Гейтса уделять 30% своего времени на работу технического консультанта корпорации.

То есть участвовать в разработке технической концепции продуктов.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Раньше их тестировали после разработки. С приходом Наделлы разработка и тестирование происходят одновременно. Это ускоряет выпуск новых продуктов.

Такой подход внедрили во всей структуре корпорации. Наделла хотел, чтобы исследовательские отделы чаще сотрудничали с разработчиками.

Яркий пример такого сотрудничества — Skype Translator, способный переводить разговоры по Skype в режиме реального времени на более чем 50 языков.

#2. Построить корпоративную культуру

Одной из главных целей Наделла считал кардинальное изменение корпоративной культуры и построение долговечной организации. Такому подходу он научился у своего отца — индийского госчиновника высокого ранга.

Наделла сформулировал четкие цели компании, а корпоративная культура помогала их достигать.

На посту гендиректора Наделла начал больше коммуницировать с сотрудниками. Он доносит свои идеи через email-рассылки, твиты, общение на публичных мероприятиях и ежемесячных встречах в формате вопрос-ответ.

За первый год под руководством Наделлы акции Microsoft выросли на 14%.

#3. Отказаться от лишнего

Желание присутствовать на всех рынках часто приводит к тому, что сложно сделать лидером хотя бы один продукт. Причина простая — необходимо тратить больше ресурса и времени на его поддержание и улучшение.

Ранее Microsoft пытались создать конкурента iPod — портативный медиаплеер Zune, альтернативу Android и iOS — мобильную операционную систему Windows Phone, а также собственный мобильный телефон.

Эти продукты объединяло одно — их непопулярность и неконкурентоспособность.

Наделла решил уйти от экспериментов и сосредоточиться на уже популярных продуктах компании и новых, которые способны стать лидерами в отрасли.

Например, сейчас Microsoft занимает второе место в мире после Amazon по объему облачных услуг.

Объясняя такое решение, Наделла цитирует Ницше.

​#4. Выйти на аудиторию конкурентов

Долгое время «холодная война» между Microsoft и Apple стоила первой немалой прибыли. По оценкам экспертов из Jefferies, Microsoft лишала себя дополнительных $4 млрд выручки в год. Наделлу не устраивал такой ход событий.

Сейчас Microsoft Office и облачные версии этого продукта доступны на всех популярных платформах, часть из которых ранее игнорировали.

С каждым годом прибыль с этих платформ растет. Например, за первый квартал 2019 года выручка увеличилась на 13,7%.

Такой подход касается и остальных решений в компании. Например, сейчас на рынке мобильных операционных систем есть два лидера — Android и iOS.

Если Стив Балмер пытался с нуля создать их конкурента, то Наделла делает все, чтобы вывести в топы уже существующие продукты Microsoft.

#​5. Создать бренд компании, а не продукта

Важное нововведение Наделлы — смещение акцента с Windows на Microsoft. Стив Балмер фокусировался на Windows как на самом популярном и прибыльном продукте.

Наделла же сделал все, чтобы отделить эти бренды и уменьшить процент прибыли, который приходиться на Windows. За пять лет на посту он разделил прибыль равномерно по разным продуктам.

Аналитики KeyBanc Capital Markets полагают, что к 2021 году наибольшую прибыль корпорации будут приносить облачные сервисы — Azure, Windows Server и SQL Server.

Уже сейчас этот сегмент показывает наибольший рост среди всех — +22% за первый квартал этого года. А флагманский облачный продукт Azure за этот период вырос на 76%.

Три лучших способа вытащить бизнес из кризиса

На прошлой неделе несколько компаний пригласили меня на консультацию, и вопрос, который они задали, был очень интересный: “Что вы нам посоветуете на случай, если грянет кризис? О каких моментах нам необходимо подумать, что принять во внимание, как отнестись к кризису, от чего отказаться, что сделать, чтобы минимизировать воздействие возможного кризиса, какие приоритетные меры принять?”

В первую очередь хочу отметить, что радует тот факт, что компании задумались о превентивных мерах на случай наступления кризиса, ибо “кто предупрежден, тот вооружен”.

Мое общее мнение о кризисе – кризис полезен. Полезен в том смысле, что кризис взбадривает, заставляет задуматься и со стороны, более критическим взглядом оценить эффективность сотрудников и бизнес процессов, создать и внедрить новые возможности повышения удовлетворенности клиентов, и является именной той внешней силой, которая насильно выводит менеджмент за зону комфорта.

Мои советы можно будет разделить на три основных пункта:

1. Контроль расходов: количественный и качественный

2. Меры по сплочению команды

3. Улучшение отношений с имеющимися клиентами.

Контроль расходов.

ПОЛНЫЙ контроль над финансами. Слово “полный” выделено мною ввиду того, что компании, которым кажется, что они полностью контролируют расходы, в реально кризисные времена могут найти большое количество тех расходов, которых можно было бы избежать.

Все те дополнительные структуры и люди, которые не добавляют реальной ценности бизнес процессам, повышению удовлетворенности клиентов и бизнесу в целом и являются красивыми, но все же аксессуарами бизнеса, в кризисные времена могут являться “финансовым” балластом для компании.

Читать еще:  Как узнать режим налогообложения организации?

Не секрет, что при кризисе первое, что приходит в голову управленцу – это сокращение расходов. Но какие расходы необходимо оптимизировать, от каких полностью отказаться – это вопрос, который будет влиять на то, как компания справится с воздействием кризиса и может выйти из него.

К сожалению, как показывает мой опыт предыдущих лет, первая статья расходов, которую руководство компании пытается сократить в кризисном случае – это сокращение рекламы и зарплат. Это те пункты расходов, который я всегда предлагаю если не увеличивать в кризисные времена, то хотя бы не трогать. Слово “увеличивать” в данном случае имеет два значения: увеличивать в абсолютном, количественном значении и увеличивать в качественном значении.

Еще один пункт, на который непременно стоит обратить внимание – статья зарплатных расходов. Всегда повторял и буду повторять -зарплата дается сотрудникам не за время, проведенное в компании, а за эффективно проведенное время. Наряду с этим, важно не количество персонала в компании, а качественный состав и эффективность каждого человека в отдельности и всей команды в целом.

Не советую снижать и срезать зарплаты людей, ссылаясь на кризис – наоборот, повышая качественный состав команды и личную эффективность каждого сотрудника, давать каждому сотруднику возможность заработать еще больше посредством внедрения различных систем мотивации, которые призваны напрямую влиять на повышение продаж, и таким образом на доходность и прибыльность компании. В результате сотрудники будут заинтересованы в увеличении эффективности компании, улучшении взаимоотношений с клиентами, и при этом сами тоже будут зарабатывать.

НИ В КОЕМ случае нельзя забывать, что управление расходами – это очень важная деятельность, но этот процесс не должно переходить на уровень панацеи и тотального сжимания расходов. В управлении расходами необходимо соблюдать правило “золотой серединки”, иначе “контроль над расходами” будет означать снижение расходов в ущерб качеству.

При сокращении расходов необходимо обратить внимание на то, чтобы это не перешло в тотальное и абсолютное сокращение, чтобы краткосрочные решения не отдавались эхом в долгосрочной перспективе. Сокращение рекламных и маркетинговых расходов, мер и деятельности по повышению квалификации сотрудников могут привести к тому, что компания, выиграв битву, проиграет войну. И компания входит в замкнутый круг – меньше расходов на повышение квалификации сотрудников и меньше рекламы – меньше клиентов и ниже удовлетворенности клиентов – меньше доходов – еще меньше расходов на тренинги и развитие персонала.

Сплочение команды

Люди, бесспорно, есть главная ценность корпоративной жизни и один из самых ключевых активов компании. Задача руководителя и одна из важнейших управленческих компетенций – это умение сплотить команду вокруг одной цели, одной идеи и привести людей из различных систем воспитания, отличающихся друг от друга семей и людей разных мировоззрений. Три человека, являющиеся профессионалами в своей сфере, не имея понимания друг с другом, не могут стать командой, не будет понимания и уважения друг к другу, и самое главное – не будут исповедоваться одни и те же принципы в работе.

В кризисной ситуации одна из важных задач менеджмента – создать психологическую атмосферу и внедрить такую организацию работы, в которой люди будут по одну сторону баррикад, и которая способствовала бы созданию команды, где люди трудятся плечом к плечу, при этом соревнуясь не друг с другом, а с внешними обстоятельствами, в данном случае – с кризисной ситуацией.

Это и есть состояние, которое называется “синергия”, определяющая такой “химический состав” команды, когда количество людей переходит в качество, и психологическое состояние является коэффициентом, который переводит количество людей в качество, превращая группу людей в единомышленников, партнеров, друзей. И связующим “цементом” в такой группе являются такие неосязаемые предметы, как уважение, вера, будущий перспективный общий успех.

Улучшение отношений с имеющимися клиентами

Как показывает мой опыт управленца, консультанта, а также потребителя различных продуктов и услуг на рынке, система обслуживания практически во всех сферах в нашей стране оставляет желать лучшего. Немало компаний, которые в своих рекламных и маркетинговых мероприятиях делают упор на своем качестве обслуживания, но на самом деле ничего, кроме громких слов и пустых обещаний, не делают ради удовлетворенности своих клиентов.

Выстраивание правильных отношений с клиентами, и не просто отношений, но эмоционально окрашенных отношений позволят компании с меньшими потерями выйти из кризиса.

Выявление недовольных и неудовлетворенных клиентов, более тесная коммуникация с потребителями, проведение мини-опроса по клиентской базе могут позволить в короткие сроки узнать свои слабые места, устранение которых приведет если не к увеличению клиентской базы, то хотя бы к удержанию и повышению лояльности той, которая уже имеется.

Будучи рядовым потребителем большого количества различных товаров и услуг, я очень редко сталкивался с тем, чтобы компания, постоянным клиентом которой я являюсь, интересовалась мною и моей удовлетворенностью. Постоянный контакт с потребителем, выявление своих слабых стороны позволит компании с намного меньшими расходами повышать свои доходы. Первое, что я советую менеджерам – это выползти из своих кабинетов и проводить больше времени на “фронте”.

Прекрасно знаю по своему опыту потребителя, что, придя в магазин с решением купить товар определенного бренда и встретившись с равнодушным, холодным и поверхностным отношением к себе как клиенту, просто покидал это место и уходил к конкуренту.

К сожалению, большинство компаний в нашей стране ко многих аспектам бизнеса и к сервису в частности относятся с точки зрения “покупки” – покупают территории, здания, оборудование, программной обеспечение за баснословные деньги, и не тратят по сравнению с этими расходами мизер на выбор правильных людей и на их грамотное обучение. В результате получается то самое “хотели как лучше, а получилось как всегда”.

А такие важнейшие факторы с точки зрения клиента, как отзывчивость, внимание, культура общения, оставляются без надлежащего контроля, и каждый сотрудник обращается с клиентом в соответствии со своими личными стандартами.

И последнее, что хотелось бы подчеркнуть: качественно обслуживание имеет эффект мультипликатора, приумножая результаты рекламной и маркетинговой деятельности, и в результате этого происходит то, что считается самой лучшей рекламой компании – из уст в уста, когда потребители сами рекомендуют услуги и товары своему окружению.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector