Построение системы наставничества на предприятии

Построение системы наставничества на предприятии

Построение системы наставничества на предприятии

«Наставничество – существенная помощь персоналу…,

который нуждается в перспективе, в видении будущих возможностей…

Наставничество требует некоторого уровня доверия.»

Наставничество – индивидуальная помощь одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков, мышления и сознания. Построение внутреннего обучения и развития сотрудников путем системы наставничества на сегодня является одной из актуальнейших задач, т.к., с одной стороны, оптимизирует затраты на обучение и введение в должность сотрудников, с другой, является высокоэффективным методом обучения. Основная цель системы наставничества – помогать специалистам компании применять и улучшать их профессиональные знания, умения и навыки путем совместного анализа рабочих ситуаций.

Система наставничества может решать такие проблемы, как:

  • высокая текучесть кадров во время и после испытательного срока;
  • временные затраты на адаптацию новых сотрудников и эффективность их работы;
  • отсутствие системного плана развития и повышения квалификации сотрудников, обучения на рабочем месте;
  • низкая мотивация сотрудников на результат работы.

Содержание проекта по построению системы наставничества в компании

Цель: оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении.

  1. ускорение процесса обучения основным навыкам работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудников задачи по занимаемой должности;
  2. адаптация в рамках корпоративной культуры, усвоение традиций и правил в данном подразделении.

В зависимости от ожидаемых результатов проект по построению системы наставничества может состоять из нескольких этапов, которые реализуются с той или иной степенью полноты.

Типовой алгоритм действий при разработке

и внедрении системы наставничества в компании

  1. Формулирование целей и задач наставничества:
    • определение связи целей компании с системой наставничества;
    • постановка целей и задач успешного процесса наставничества;
    • подготовка к внедрению системы наставничества.
  2. Проектирование и внедрение эффективной системы наставничества:
    • разработка регламентирующих документов;
    • составление плана индивидуального развития;
    • подготовка и переподготовка сотрудников;
    • обучение персонала по программам наставничества.
  3. Контроль и оценка изменений:
    • мониторинг процесса наставничества;
    • оценка наставников и обучаемых по выбранным показателям;
    • оценка изменений в работе сотрудников;
    • оценка достижений в работе персонала;
    • комплексная оценка эффективности системы наставничества.

Результаты при внедрении системы наставничества:

  1. снижение текучести кадров во время и после испытательного срока;
  2. уменьшение затрат на адаптацию нового персонала;
  3. мотивация сотрудников на результат работы;
  4. обучение персонала на рабочем месте без отрыва от производства.

Приведем пример Положения о наставничестве и документы к нему.

(личная подпись) подписи

1. Цели и задачи наставничества

  1. Целью наставничества в компании является оказание помощи работникам в их профессиональном становлении, а также формирование в структурных подразделениях кадрового резерва и резерва на выдвижение.
  2. Основными задачами наставничества являются:
    1. адаптация к работе и закрепление работников в соответствующих подразделениях, ускорение процесса профессионального становления работников и развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции и задачи по занимаемой должности;
    2. активизация у работников интереса к порученному делу и профессиональному росту, сознательного и творческого отношения к выполняемой работе, формирование основ корпоративной культуры.

2. Организация наставничества

  1. Наставничество устанавливается над следующими категориями работников:
    1. молодыми специалистами;
    2. работниками – выпускниками образовательных учреждений в случаях их назначения с повышением в должности;
    3. работниками, перемещенными на вышестоящую либо равнозначную должность из одного подразделения в другое, если выполнение ими функциональных обязанностей требует расширения и углубления профессиональных знаний и новых практических навыков.
  2. Наставничество устанавливается продолжительностью от одного до шести месяцев.
  3. Наставники подбираются из наиболее подготовленных специалистов, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, богатый жизненный опыт, склонность к воспитательной работе, пользующихся авторитетом в коллективе и имеющих желание проявить себя в роли наставника.
  4. Утверждение специалиста в качестве наставника производится распоряжением руководителя организации (см. Приложение 1) по истечении не менее двух недель с момента принятия работника на определенную должность. Основанием для издания распоряжения является служебная записка руководителя структурного подразделения при обоюдном согласии предполагаемого наставника и работника, за которым он будет закреплен.
  5. Руководитель структурного подразделения определяет количество лиц (но не более трех человек), над которыми наставник одновременно осуществляет кураторство, в зависимости от его личностных качеств и объема выполняемой в соответствии с должностными обязанностями работы.
  6. По окончании установленного распоряжением срока наставник готовит письменное заключение (резюме) (см. Приложение 2). В заключении отражается готовность работника к самостоятельной работе, степень адаптации в трудовом коллективе, личностные качества, склонность к избранной специальности, рекомендации по дальнейшему использованию специалиста (перемещение, ротация), совершенствованию профессиональных навыков.
  7. Наставническая деятельность оценивается по ее завершении аттестационной комиссией. На основании предложения аттестационной комиссии руководитель организации может поощрить наставника в соответствии с имеющимися у него полномочиями.
  8. Аттестационная комиссия рассматривает резюме наставника, заключение отдела организационного развития и подготовки кадров, предложения руководителя структурного подразделения, в котором трудятся наставник и молодой специалист.
  9. За наставническую деятельность специалистам выплачивается ежемесячно денежное вознаграждение в следующем размере:
    1. при подготовке одного работника _____% от должностного оклада;
    2. при подготовке двух и более работников размер денежного вознаграждения увеличивается на ___% от должностного оклада (тарифной ставки) за каждого работника;
    3. при успешном прохождении аттестации работником наставнику дополнительно выплачивается _____% от должностного оклада (тарифной ставки) за каждого работника;
    4. руководителю структурного подразделения (его заместителю), который курирует наставников своего отдела, выплачивается ____% от должностного оклада (тарифной ставки) за каждого наставника при условии успешного прохождения аттестации обучаемым.
  10. При неоднократном неудовлетворительном результате аттестации вознаграждение наставнику не выплачивается, комиссия рассматривает вопрос о дальнейшей целесообразности пребывания его в роли наставника.
  11. За значительный вклад в профессиональное становление и воспитание работников наставники, подготовившие не менее 10 (десяти) работников, представляются к награждению Почетной грамотой компании, званием «Почетный наставник» с выплатой премии в размере ________________.

3. Обязанности наставника

  1. Наставник обязан:
    1. знать требования должностных инструкций, локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности по занимаемой работником должности, уделять необходимое время для передачи ему знаний, опыта и навыков путем консультаций, непосредственной демонстрации всех приемов и методов работы;
    2. всесторонне изучать волевые, деловые и нравственные качества работника, его отношение к работе, коллективу, бытовые условия, увлечения, наклонности, круг досугового общения;
    3. разрабатывать совместно с непосредственным начальником работника индивидуальный план обучения и воспитания с учетом уровня его общеобразовательной и профессиональной подготовки, обращая особое внимание на недостатки в профессиональных знаниях, поведении в трудовом коллективе, и представлять на утверждение руководителю структурного подразделения;
    4. оказывать работнику индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами и способами качественного выполнения должностных обязанностей и поручений, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки;
    5. личным примером развивать положительные качества работника, корректировать его поведение на службе, привлекать к участию в общественной жизни коллектива, формировать здоровый образ жизни, общественно значимые интересы, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора;
    6. участвовать в обсуждении вопросов, связанных с производственной деятельностью, поведением работника, вносить предложения непосредственному начальнику, руководителю структурного подразделения о его поощрении, применении мер воспитательного и дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов;
    7. периодически докладывать непосредственному начальнику и руководителю структурного подразделения о процессе адаптации работника, его дисциплине и поведении, результатах своего личного влияния на его становление. По окончании срока наставничества (но не позднее 5 дней) представлять отчет и резюме руководителю структурного подразделения о готовности работника;
    8. ставить вопрос перед руководителем структурного подразделения о досрочном прекращении наставничества в случае успешного выполнения работником индивидуального плана обучения и воспитания;
    9. ставить вопрос перед руководителем структурного подразделения о продлении срока наставничества в связи с объективными причинами (техническая неисправность оборудования, болезнь, отпуск, необходимость более глубокого изучения приемов и методов работы и т.п.).
Читать еще:  Как указать систему налогообложения при регистрации ИП?

4. Права обучаемого сотрудника

  1. Обучаемый сотрудник имеет право:
    1. участвовать совместно с непосредственным начальником и наставником в разработке индивидуального плана обучения и воспитания с учетом уровня общеобразовательной и профессиональной подготовки;
    2. требовать оказания индивидуальной помощи в овладении избранной профессией, практическими приемами и способами качественного выполнения должностных обязанностей и поручений, выявлять и совместно с наставником устранять допущенные ошибки;
    3. развивать в себе положительные качества, корректировать свое поведение на работе, участвовать в общественной жизни коллектива, формировать здоровый образ жизни, общественно значимые интересы;
    4. участвовать в обсуждении вопросов, связанных с производственной деятельностью.
  2. Права обучаемого сотрудника определены его должностной инструкцией и правилами трудового распорядка.

5. Руководство наставничеством

  1. Непосредственное руководство наставничеством осуществляют руководители структурных подразделений и их заместители.
  2. Руководитель структурного подразделения обязан:
    1. представить нового работника трудовому коллективу структурного подразделения, объявить распоряжение о закреплении за ним наставника;
    2. создать необходимые условия для совместного выполнения работы наставника с закрепленным за ним работником;
    3. подготовить совместно с наставником индивидуальный план обучения и воспитания с учетом уровня общеобразовательной и профессиональной подготовки работника и представить его в отдел организационного развития и подготовки кадров;
    4. организовать планомерное обучение наставников передовым формам и методам индивидуальной воспитательной работы, основам педагогики и психологии, оказывать им методическую и практическую помощь в составлении планов работы с новыми работниками, разрешении их неотложных нужд и потребностей;
    5. ежеквартально представлять в отдел организационного развития и подготовки кадров отчет об организации и результатах наставнической деятельности в структурном подразделении.
  3. Методическое руководство работой наставников осуществляет отдел организационного развития и подготовки кадров. С этой целью отдел проводит для наставников и курируемых:
    1. конкурс «Лучший наставник года», конкурсы творческих работ молодых специалистов;
    2. собрания, консультации по методам индивидуальной воспитательной работы, основам педагогики и психологии;
    3. учебные семинары, программы повышения квалификации с использованием разнообразных обучающих технологий;
    4. периодические письменные опросы, анкетирование;
    5. инновационные «круглые столы» с целью изучения, обобщения и распространения положительного опыта организации наставничества;
    6. консультации психолога для молодого специалиста с целью выявления наиболее характерных проблем в его адаптационном периоде.
    7. подбор высококвалифицированных специалистов в качестве наставников.
  4. По окончании срока наставничества отдел организационного развития и подготовки кадров готовит заключение о работе наставника и о готовности молодого специалиста к самостоятельной работе.

Начальник отдела организационного развития

и подготовки кадров

Наименование должности личная подпись Расшифровка подписи

Наставничество на предприятии

Обучение молодых кадров — занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества. О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.

Что такое, с чем едят?

Наставничество — это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.

«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества — помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».

Важный момент — наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.

Так кто такой наставник?

Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.

Кто может быть наставником?

Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:

  • В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
  • Обладает преподавательскими способностями;
  • Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;
  • Умеют мотивировать других;
  • Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.

«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», — добавляет эксперт.

Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество — дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации. Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть — получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.

«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».

Сроки наставнической деятельности

Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии. Как правило, составляет несколько месяцев. Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца. И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.

Когда применять?

Запуск и поддержка проекта «Наставничество» требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.

— Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.

«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников. Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде. Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».

— Если наблюдается высокая текучесть кадров.

Специфика организации наставничества индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.

Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.

«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:

  • разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
  • выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
  • выбор пилотных городов/отделений банка;
  • проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
  • присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
  • анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.

В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:

  • определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
  • обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, тренинги для тренеров и наставничество);
  • внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
  • постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».

Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:

  • «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
  • Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
  • Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как «надсмотрщиков». Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».

Плюсы метода «наставничество»

Конечно, внедрение данного способа обучения персонала — дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.

«Система наставничества — это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс «умирает».

Если хорошо выстроить эту систему, все важные знания и навыки останутся в организации (опытные сотрудники передадут его новому поколению специалистов). Кроме того, подобное взаимодействие в коллективе укрепляет командный дух и корпоративную культуру. Следовательно, компания, приобретает высокопрофессиональную и мотивированную команду сотрудников, которая разделяет ее ценности.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Консалтинговая группа Донских

Этапы разработки и внедрения системы наставничества

Прежде чем приступать к внедрению системы наставничества, необходимо понимать этапы ее разработки. Мы в своей практике, взаимодействуя с корпоративными клиентами, придерживаемся следующего плана :

    1. Анализ текущего положения дел в компании;
    2. Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон;
    3. Постановка целей и задач системы наставничества;
    4. Выбор наставников и порядок формирования их штата;
    5. Разработка системы мотивации наставников;
    6. Мероприятия по внедрению и поддержке системы наставничества;
    7. Разработка критериев оценки эффективности подопечных;
    8. Разработка критериев оценки эффективности наставников и системы наставничества в целом;
    9. Контроль и коррекция системы наставничества.

Теперь давайте подробнее остановимся на каждом из этапов разработки и внедрения системы наставничества.

Анализ текущего положения дел в компании

Первое, что необходимо сделать, – это изучить сложившуюся в компании ситуацию и постараться понять, сможет ли такая форма обучения персонала как наставничество решить проблему, и какой результат будет на выходе.

Для выявления проблемного поля и диагностики ситуации, рекомендуем провести экспресс-анализ с использованием нескольких из перечисленных методов:

    • Анализ отчетов и статистики по подбору и увольнениям персонала;
    • Анализ потребности в обучении и оценка результатов прошедшего обучения;
    • Оценка персонала на предмет развития профессионально-значимых компетенций;
    • Функциональный анализ деятельности отдельных категорий сотрудников;
    • Мониторинг рынка труда;
    • Маркетинговый анализ компаний-конкурентов;
    • Интервью с руководителями и сотрудниками структурных подразделений.

Все это позволяет получить необходимую информацию о ситуации в компании в целом, а также ее положение по отношению к конкурентам, позиции на рынке труда, принятой системе мотивации и оплаты труда, существующих требованиях к компетенциям сотрудников и руководителей и о наличии перспектив развития сотрудников внутри компании.

Если, например, при анализе статистики выясняется, что текучесть персонала – основная проблема компании, то прежде чем решать ее с помощью внедрения новой формы обучения, необходимо провести дополнительный анализ истоков этой проблемы. Возможно, дело вовсе не в навыках менеджеров и не в организации процесса адаптации, а в схеме оплаты труда, принятой в компании, либо в неверно заданных критериях подбора персонала.

Компания тогда готова внедрять наставничество, когда все элементы ее организационной структуры сбалансированы, системы мотивации и оплаты труда соответствуют конкурентной ситуации на рынке труда, позиция компании и позиция других игроков на рынке примерно одинаковы.

Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон

Как показывает опыт, при внедрении любой новой HR-инициативы важно, чтобы все сотрудники приняли ее с пониманием, иначе даже самая прекрасная идея останется только на бумаге.

Именно поэтому мы спрашиваем топ-менеджеров компаний “Что для вас важно? Как лучше сделать? Как будет удобнее?”. Аналогичные вопросы задаем и потенциальным участникам – возможным наставникам, подопечным и линейным руководителям.

После обработки полученных ответов становится понятно, каких результатов ждет компания от внедрения системы наставничества.

Постановка целей и задач системы наставничества

Для того, чтобы наставничество работало и приносило пользу компании, оно должно удовлетворять следующим условиям:

    • Соответствие стратегическим и тактическим целям предприятия и удовлетворение потребностей бизнеса;
    • Ориентация на профессиональные потребности и мотивы всех включенных в систему наставничества субъектов;
    • Поддержка со стороны руководства компании и ясная, четкая и понятная всем категориям сотрудников система отношений.

Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и приведет к быстрому эмоциональному “выгоранию” многих участников.

Например, цели для системы наставничества, вытекающие из стратегии развития предприятия, могут быть сформулированы таким образом:

    1. Сокращение процесса адаптации новых сотрудников до трех месяцев;
    2. Снижение количества ошибок новых сотрудников в процессе адаптации на 30%;
    3. Увеличение числа работников, успешно прошедших адаптацию и выполнивших аттестационные задания с оценкой не ниже “Хорошо” до 80% и др.

А задачи , которые компания планирует решить, внедряя наставничества, могут звучать так:

    • Контроль и оценка текущих результатов деятельности сотрудников;
    • Повышение уровня лояльности сотрудников к предприятию;
    • Усиление мотивации к работе всего персонала компании и др.

Таким образом, подход к постановке целей и задач должен быть комплексным. Именно поэтому необходима предварительная диагностика ситуации. Нужно проанализировать все блоки системы работы с персоналом, иначе можно выбрать инструмент, который окажется не способным решить задачи бизнеса.

Остальные этапы разработки и внедрения системы наставничества мы рассмотрим в следующих публикациях.

Наставничество на предприятии

Обучение молодых кадров — занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества. О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.

Что такое, с чем едят?

Наставничество — это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.

«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества — помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».

Важный момент — наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.

Так кто такой наставник?

Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.

Кто может быть наставником?

Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:

  • В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
  • Обладает преподавательскими способностями;
  • Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;
  • Умеют мотивировать других;
  • Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.

«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», — добавляет эксперт.

Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество — дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации. Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть — получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.

«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».

Сроки наставнической деятельности

Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии. Как правило, составляет несколько месяцев. Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца. И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.

Когда применять?

Запуск и поддержка проекта «Наставничество» требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.

— Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.

«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников. Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде. Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».

— Если наблюдается высокая текучесть кадров.

Специфика организации наставничества индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.

Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.

«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:

  • разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
  • выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
  • выбор пилотных городов/отделений банка;
  • проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
  • присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
  • анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.

В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:

  • определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
  • обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, тренинги для тренеров и наставничество);
  • внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
  • постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».

Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:

  • «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
  • Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
  • Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как «надсмотрщиков». Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».

Плюсы метода «наставничество»

Конечно, внедрение данного способа обучения персонала — дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.

«Система наставничества — это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс «умирает».

Если хорошо выстроить эту систему, все важные знания и навыки останутся в организации (опытные сотрудники передадут его новому поколению специалистов). Кроме того, подобное взаимодействие в коллективе укрепляет командный дух и корпоративную культуру. Следовательно, компания, приобретает высокопрофессиональную и мотивированную команду сотрудников, которая разделяет ее ценности.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Читать еще:  Реорганизация предприятия путем присоединения к другому предприятию
Ссылка на основную публикацию