Принципы бюджетирования на предприятии

Принципы бюджетирования на предприятии

Основные принципы бюджетирования

Основные требования к бюджетам – соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, а также основным принципам бюджетирования.

Практический и теоретический опыт составления бюджетов на предприятиях позволяет выделить основные принципы бюджетирования.

  • 1. Выделение центров ответственности является необходимым условием составления бюджетов. Для каждой организационной единицы с определенной областью ответственности составляется отдельный бюджет. Центры ответственности могут выделять как по функциональному, так и по территориальному признаку. На практике бюджетная система состоит из шести центров ответственности: пяти основных (доходы, производственные расходы, непроизводственные расходы, финансы, инвестиции) и центра ответственности “производственные процессы”. Руководители каждого из центров ответственности входят в состав бюджетно-инвестиционного комитета. Бюджетно-инвестиционный комитет является коллегиальным органом рассмотрения и принятия всех бюджетных и инвестиционных решений на уровне организации. В сто обязательный состав входят: генеральный директор, один из высших руководителей, определяемый как ответственный за бюджет, руководители центров ответственности, руководители бюджетных единиц. Председателем этого комитета является генеральный директор предприятия.
  • 2. Принцип согласования целей подразумевает, что процесс бюджетирования начинается снизу вверх, т.е. с обсуждения предстоящих планов на низшем уровне. Это связано с тем, что менеджеры низшего и среднего звена лучше знакомы со сложившейся ситуацией и существующими проблемами своих подразделений и, кроме того, именно они могут обеспечить реализуемость бюджетных величин. Как известно, работники любой организации с готовностью участвуют в реализации тех планов, в создании которых они принимали участие. Далее происходит согласование бюджетов различных подразделений организации со стратегическими целями, утвержденными на вышестоящем уровне. Таким образом, в дальнейшем процесс меняет направление движения и осуществляется по схеме “сверху вниз”.
  • 3. Постоянство целей – этот принцип предполагает, что установленные базовые величины в течение планируемого периода принципиально не меняются.
  • 4. Установление приоритета в отношении задачи координации бюджетирования, что позволяет использовать дефицитные ресурсы в наиболее выгодном направлении.
  • 5. Соподчиненность – принцип, предполагающий, что каждое подразделение предприятия планирует и несет ответственность только за те производственно-экономические показатели, на которые оно влияет.
  • 6. Принцип ответственности предполагает, что каждому подразделению передается ответственность за исполнение бюджета лишь в части тех величин, на которые оно может оказывать влияние. В соответствии с этим принципом в бюджеты отдельных центров ответственности включаются лишь те показатели, величина которых зависит от деятельности работников конкретного подразделения. Таким образом, наряду с ответственностью за исполнение бюджета подразделение организации получает определенные полномочия вмешиваться в развитие ситуации с помощью корректирующих мероприятий.

В целях повышения эффективности планирования и ответственности руководителей различных уровней, система бюджетирования предполагает матричную структуру распределения ответственности. Такая структура предполагает как планирование и контроль бюджетов на уровне структурных единиц организации (горизонтальная система планирования и контроля), так и планирование и контроль консолидированных статей доходов, расходов (производственных и непроизводственных) и движения денежных средств в рамках всего предприятия, в том числе и в разрезе бюджетных единиц (вертикальная система планирования и контроля).

Как мы уже говорили, высшей инстанцией рассмотрения и принятия бюджетно-инвестиционных решений на уровне предприятия является бюджетно-инвестиционный комитет. Ответственным за организацию всего процесса бюджетирования является один из высших руководителей.

  • 7. Принцип непрерывности означает, что бюджетирование в организации должно осуществляться на постоянной основе.
  • 8. Последовательность – этот принцип предполагает, что бюджет составляется в соответствии с учетной политикой предприятия, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому.
  • 9. Принцип гибкости, в соответствии с которым в бюджетах заранее закладываются резервы, учитывающие возможное повышение расходов и снижение доходов.
  • 10. Унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур составления для всех структурных подразделений и предприятия в целом, независимо от специфики их хозяйственной деятельности.
  • 11. Соответствие финансовому (бухгалтерскому) учетупредусматривает составление бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, отражаемым в бухгалтерских проводках, что не только значительно облегчит процесс составления бюджета, но и позволит достаточно оперативно осуществлять анализ сто исполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.
  • 12. Совместимость бюджетных документов с формами отчетности и основными бюджетными формами.
  • 13. Стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода.
  • 14. Учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета.
  • 15. Принцип точности означает, что бюджет предприятия должен быть составлен с такой степенью точности, которая совместима с определенным уровнем неизвестности, в пределах которого приходится принимать управленческие решения. Планы должны быть конкретизированы и детализированы до той степени, которую позволяют внешние и внутренние условия деятельности компании.
  • 16. Принцип оптимальности подразумевает составление бюджета на основе моделирования и выбора лучшего варианта из нескольких возможных альтернатив.
  • 17. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта.
  • 18. Принцип нормирования. Нормирование – один из важнейших инструментов планирования и контроля доходов и расходов структурных единиц (бюджетных единиц) и центров ответственности. Нормирование осуществляется исходя из целесообразности, обоснованности доходов и расходов и текущих финансовых возможностей предприятия. Разработка, расчет, инициирование и пересмотр нормативов по вверенной статье осуществляется руководителями аналитического центра. Координация их работы и общая ответственность в рамках вверенных статей осуществляется руководителями центров ответственности.

К перечисленным основным принципам, по нашему мнению, целесообразно добавить еще несколько.

  • 19. Принцип системности – взаимосвязь элементов (центров ответственности, бюджетов, планов, показателей), образующих определенную целостность, единство.
  • 20. Принцип сбалансированности, означающий пропорциональный учет ресурсов и возможностей предприятия.
  • 21. Ограничение разнообразия. Фактором ограничения разнообразия выступают законы природы. Организационные мероприятия, выходящие за пределы действия естественных законов, требуют дополнительных затрат и чаще всего безрезультатны.
  • 22. Преемственность бюджетов разных уровней и производственно-экономических показателей, отражаемых в них,обеспечивает согласованность в развитии предприятия, способствует разработке действенных управленческих решений, и позволяет моделировать последствия их принятия.

Итак, управление, осуществляемое с помощью системы бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные с итоговыми целями его существования. При этом необходимо удовлетворить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

Принципы эффективного бюджетирования

Всё большее значение в условиях современного рынка для любого предприятия приобретает уровень системы управления компанией.

Одним из основных актуальных инструментов управления в данном случае выступает Бюджетирование.

Компании, которые стремятся преуспеть в конкурентной рыночной борьбе, должны иметь четкое представление о своем стратегическом развитии. Успешные компании строят свой бизнес не на статистических данных, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы добиться успехов завтра.

В процессе достижения поставленных целей предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий, чтобы справиться с теми факторами, которые возникают на пути следования к намеченным результатам. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Читать еще:  Как заработать 5 тысяч за неделю

Для удачной реализации своих планов компании следует помнить о следующих важных составляющих процесса бюджетирования:

1. Разработка и утверждение единых бюджетных регламентов, на основе которых будет строиться система бюджетирования: правила, методология, оформление табличных форм, финансовую структуру и т.д.

2. Организационные процедуры постановки системы бюджетирования. К сожалению, часто сотрудники компаний «встречают в штыки» постановку бюджетирования. Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать.

3. Автоматизация процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе наиболее актуальны только оперативные данные. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на будущие периоды. Автоматизация бюджетирования – это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Результатом процедуры бюджетирования должно быть получение руководством трех основных бюджетных форм:

бюджет доходов и расходов, который определяет экономическую эффективность предприятия;

бюджет движения денежных средств, отражающий плановое движение денежных потоков;

прогнозный баланс, для определения экономического потенциала компании и выявления финансового состояния.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. При отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Однако, работа по планированию после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа. А во-вторых, начинается стадия корректировки, согласований, решения проблемных вопросов. Таким образом, процесс бюджетирования выходит на вторую стадию, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая – в категорию уточненных планов.

Для того, чтобы процедура бюджетирования в компании не стала формальным действием, а принесла свои плоды и в конечном итоге явилась для компании конкурентным преимуществом, следует помнить о нескольких основных принципах эффективного бюджетирования:

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Например, пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения».

Используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными. В условиях регулярного планирования сотрудники привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Также «скользящие» бюджеты не позволяют значительно снижать горизонт планирования. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Принцип обязательного исполнения утвержденных бюджетов

Утвержденные бюджеты должны исполняться – это одно из основных правил. В противном случае идея планирования и достижения поставленных целей становится сводится на нет. За неисполнение бюджетов надо наказывать, исполнение – мотивировать в рамках бюджетного регламента. Если происходит что-то за рамками утвержденного бюджета, необходимо выяснить, почему это произошло, из-за чего не были достигнуты поставленные цели, и принять соответствующие оперативные решения.

Принцип перехода от предварительных бюджетов к обязательному

Все действия, связанные с пересмотром бюджета должны иметь свое отражение в бюджетном регламенте наряду с такими стадиями, как составление и утверждение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные и обязательные.

Процесс перехода плана из категории «предварительно» в категорию «обязательно» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в бюджетном регламент. Любой бюджет должен быть реальным для исполнения. Если требовать от сотрудников выполнения нереального бюджета, то сотрудник не будет видеть перспектив своей работы и просто уйдет из компании.

Принцип единства бюджетных форм

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждая структурная единица будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Также едиными должны быть и сроки представления бюджетов центров учета в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов

Одним из важных составляющих успешного управления любой компании является прозрачность учета. В связи с этим необходимо добиться максимально возможного уровня детализации затрат. Особенно это касается обязательных бюджетов. Обязательная часть бюджета должна быть гораздо подробней предварительных данных.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип «финансовой структуры»

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. В зависимости от категории центра учета (центр получения прибыли или центр затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

Специалисту, ответственному за анализ исполнения бюджетных форм, очень важно исключить возможность искажения данных и в любой момент иметь возможность контроля. Необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

Читать еще:  Как подтвердить систему налогообложения ОСНО?

Для того, чтобы процедура бюджетирования в вашей компании прошла успешно, важно составить единый Бюджетный регламент таким образом, чтобы в нем были учтены все выше перечисленные принципы и определены порядок согласования бюджетов, их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетных данных.

Принципы эффективного бюджетирования

Всё большее значение в условиях современного рынка для любого предприятия приобретает уровень системы управления компанией.

Одним из основных актуальных инструментов управления в данном случае выступает Бюджетирование.

Компании, которые стремятся преуспеть в конкурентной рыночной борьбе, должны иметь четкое представление о своем стратегическом развитии. Успешные компании строят свой бизнес не на статистических данных, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы добиться успехов завтра.

В процессе достижения поставленных целей предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий, чтобы справиться с теми факторами, которые возникают на пути следования к намеченным результатам. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Для удачной реализации своих планов компании следует помнить о следующих важных составляющих процесса бюджетирования:

1. Разработка и утверждение единых бюджетных регламентов, на основе которых будет строиться система бюджетирования: правила, методология, оформление табличных форм, финансовую структуру и т.д.

2. Организационные процедуры постановки системы бюджетирования. К сожалению, часто сотрудники компаний «встречают в штыки» постановку бюджетирования. Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать.

3. Автоматизация процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе наиболее актуальны только оперативные данные. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на будущие периоды. Автоматизация бюджетирования – это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Результатом процедуры бюджетирования должно быть получение руководством трех основных бюджетных форм:

бюджет доходов и расходов, который определяет экономическую эффективность предприятия;

бюджет движения денежных средств, отражающий плановое движение денежных потоков;

прогнозный баланс, для определения экономического потенциала компании и выявления финансового состояния.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. При отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Однако, работа по планированию после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа. А во-вторых, начинается стадия корректировки, согласований, решения проблемных вопросов. Таким образом, процесс бюджетирования выходит на вторую стадию, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая – в категорию уточненных планов.

Для того, чтобы процедура бюджетирования в компании не стала формальным действием, а принесла свои плоды и в конечном итоге явилась для компании конкурентным преимуществом, следует помнить о нескольких основных принципах эффективного бюджетирования:

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Например, пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения».

Используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными. В условиях регулярного планирования сотрудники привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Также «скользящие» бюджеты не позволяют значительно снижать горизонт планирования. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Принцип обязательного исполнения утвержденных бюджетов

Утвержденные бюджеты должны исполняться – это одно из основных правил. В противном случае идея планирования и достижения поставленных целей становится сводится на нет. За неисполнение бюджетов надо наказывать, исполнение – мотивировать в рамках бюджетного регламента. Если происходит что-то за рамками утвержденного бюджета, необходимо выяснить, почему это произошло, из-за чего не были достигнуты поставленные цели, и принять соответствующие оперативные решения.

Принцип перехода от предварительных бюджетов к обязательному

Все действия, связанные с пересмотром бюджета должны иметь свое отражение в бюджетном регламенте наряду с такими стадиями, как составление и утверждение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные и обязательные.

Процесс перехода плана из категории «предварительно» в категорию «обязательно» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в бюджетном регламент. Любой бюджет должен быть реальным для исполнения. Если требовать от сотрудников выполнения нереального бюджета, то сотрудник не будет видеть перспектив своей работы и просто уйдет из компании.

Принцип единства бюджетных форм

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждая структурная единица будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Также едиными должны быть и сроки представления бюджетов центров учета в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов

Одним из важных составляющих успешного управления любой компании является прозрачность учета. В связи с этим необходимо добиться максимально возможного уровня детализации затрат. Особенно это касается обязательных бюджетов. Обязательная часть бюджета должна быть гораздо подробней предварительных данных.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип «финансовой структуры»

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. В зависимости от категории центра учета (центр получения прибыли или центр затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Читать еще:  Если ликвидируется предприятие как увольнять сотрудников?

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

Специалисту, ответственному за анализ исполнения бюджетных форм, очень важно исключить возможность искажения данных и в любой момент иметь возможность контроля. Необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

Для того, чтобы процедура бюджетирования в вашей компании прошла успешно, важно составить единый Бюджетный регламент таким образом, чтобы в нем были учтены все выше перечисленные принципы и определены порядок согласования бюджетов, их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетных данных.

Организация бюджетирования на предприятии

Бюджет актуален и для семей, и для государственных учреждений, и для городов, и для компаний. Без него невозможно работать над проектами, организовывать деятельность.

Что представляет собой бюджетирование

Бюджетирование представляет собой работу по управлению бюджетом. Это составной элемент финансового планирования. Бюджетирование способствует грамотному распределению ресурсов. Занимаются им специальные отделы в компании. Бюджетирование осуществляется по специальной модели. Она не может быть типовой. Для каждого предприятия разрабатывается индивидуальная модель, соответствующая особенностям деятельности и финансовым возможностям.

ВАЖНО! Сложность бюджетирования определяется размером компании. Если организация совсем небольшая, достаточно просто сформировать смету по доходам и расходам.

ВНИМАНИЕ! Именно на основании бюджетирования формируется нынешняя и будущая деятельность компании.

Главные задачи

Рассмотрим базовые задачи бюджетирования:

  • Оптимизация трат.
  • Согласование деятельности всех отделов компании.
  • Выявление подразделений, которые приносят наибольшую прибыль (подлежат развитию).
  • Выявление подразделений, которые не приносят прибыль (подлежат закрытию).
  • Анализ общей финансовой деятельности организации.
  • Формирование финансового прогноза.

Бюджетный период – это время действия определенного бюджета. Как правило, это год. Качественное бюджетирование включает в себя финансовое планирование, а также менеджмент.

ВНИМАНИЕ! Необходимость в бюджетировании появляется тогда, когда количество персонала в компании превышает 50 сотрудников.

Основные функции бюджетирования

Рассмотрим шесть базовых функций бюджетирования:

  1. Финансовое планирование. Бюджетирование позволяет находить наиболее выгодные направления для вложения средств. При этом исключаются невыгодные направления. Ресурсы в них просто перестают вкладываться. Планирование подразделяется на стратегические и тактические цели.
  2. Анализ итогов деятельности. Грамотность составления финансового плана можно оценить только после анализа итогов его реализации. Оценка результатов деятельности позволяет обнаружить слабые стороны, исправить ошибки.
  3. Анализ деятельности менеджеров. В процессе бюджетирования определяется дальнейшая деятельность компании. Воплощение сформулированных задач – задача менеджеров. Проверка результатов их деятельности позволяет отследить эффективность реализации бюджетирования, а также помогает подготовить почву для материального стимулирования сотрудников.
  4. Мотивация работников и руководства. Бюджетирование предполагает формирование ориентиров для деятельности компании. Нужны они для мотивации сотрудников на работу в соответствии со стратегическими задачами.
  5. Создание коммуникационной среды. Работников рекомендуется извещать о том, чего желает руководство. Это обеспечивает мотивацию и вовлеченность, увеличивает производительность. Бюджетирование обеспечивает движение информации не только от руководства обычным сотрудникам, но и от рядовых работников руководству.
  6. Координация между отделами компании. Слаженная деятельность компании возможна только в том случае, если существует координация между всеми ее подразделениями. Бюджетирование позволяет использовать все направления работы для достижения единой цели.

Многим менеджерам не нравится идея о введении бюджетирования. Связано это с увеличением ответственности. Для предупреждения проблем следует провести обучение менеджеров, объяснить необходимость бюджетирования, его пользу.

ВНИМАНИЕ! Качественное бюджетирования невозможно без автоматизации. Для управления бюджетом используются специальные программы, позволяющие уменьшить трудозатраты.

Разновидности бюджетирования

Существуют различные виды бюджета. Каждый из них позволяет решить разные задачи. Рассмотрим некоторые из разновидностей:

  • Финансовый бюджет. Он включает в себя все доходы и расходы компании. Документы, составляющие основу бюджетирования: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Основная цель – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности организации.
  • Операционный бюджет. Включает только доходы и траты от определенного направления деятельности. В операционный бюджет входят также траты на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует очень много видов операционного бюджета. В частности, вид определяется в зависимости от того, бюджет какого направления имеется в виду.

Особенности внедрения бюджетирования в компании

Не существует типового алгоритма внедрения бюджетирования. Однако можно рассмотреть общий порядок действий:

  1. Формирование финансовой структуры. Создается перечень принципов бюджетирования компании. Для формирования финансовой структуры нужно провести анализ документации компании, особенностей взаимодействия подразделений. Корректируются существующие стандарты учета. Сотрудники подготавливаются к нововведениям. Формируется модель бюджетирования, позволяющая контролировать денежные потоки.
  2. Формирование бюджетной структуры. Структура бюджета может включать в себя бюджет продаж, производства, закупок, уплаты налогов, расходов управленческого направления. Структура определяется особенностями конкретного предприятия.
  3. Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика – это свод принципов ведения бухучета.
  4. Создание регламента. Регламент планирования включает в себя мероприятия и инструменты бюджетирования. Формируется нормативная база, регламентирующая финансовый учет. Регламент включает в себя ряд документов: положение о финансовой структуре, бюджете.
  5. Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу имеет смысл доверить профессионалам.

ВАЖНО! Эффективность системы бюджетирования можно увеличить при помощи сценарного анализа.

Рекомендации по повышению эффективности бюджетирования

Внедрение бюджетирования на предприятии – крайне сложная задача. Как правило, эта работа доверяется специализированным компаниям. Однако сотрудники предприятия могут самостоятельно повысить эффективность бюджетирования. Для этого нужно следовать данным рекомендациям:

  1. Внедрение автоматизированных систем бюджетирования. Без ПО управление бюджетом будет занимать значительно больше времени. Автоматизация позволяет уменьшить количество ошибок. Существует множество автоматизированных систем. Выбор зависит от особенностей предприятия. К примеру, существует ПО для малых компаний. Некоторые системы заточены специально под обработку больших объемов информации.
  2. Получение консультаций от специалистов. Если бюджетирование утрачивает эффективность, имеет смысл обратиться в консалтинговую фирму. Это позволит выявить ошибки, слабые места, разработать методы коррекции системы. Особенно это важно в том случае, если компания маленькая и не располагает подразделением с соответствующей специализацией.
  3. Обращение внимания на мотивацию менеджеров. Составление грамотного бюджетирования недостаточно для увеличения эффективности деятельности предприятия. Идеи должны быть правильно реализованы, а это уже задача менеджеров. Мотивация сотрудников позволит ускорить внедрение системы.

Бюджетирование – задача для специалистов. Не обязательно доверять соответствующим компаниям все этапы работы. Можно обратиться за профессиональной помощью только в том случае, если возникли сложности.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector